Взлетая высоко. Как Дэвид Нилман побеждает конкурентов

Оригинальное название: Flying High: How JetBlue Founder and CEO David Neeleman Beats the Competition …Even in the World’s Most Turbulent Industry

Книга Джеймса Уинбрандта «Взлетая высоко» (Flying High) рассказывает вдохновляющую историю Дэвида Нилмана — предпринимателя, который перевернул индустрию пассажирских авиаперевозок, создав JetBlue. В отрасли, печально известной своим нестабильным положением, банкротствами и низким уровнем клиентского сервиса, Нилман сумел построить сверхприбыльную авиакомпанию, основанную на заботе о людях, передовых технологиях и радикальном снижении издержек.

В этом обзоре мы подробно разберем путь Дэвида Нилмана от первых неудач до триумфального IPO JetBlue, а также изучим его 14 ключевых принципов успеха, которые применимы в любом бизнесе.

Ранние годы и формирование мышления

Дэвид Нилман родился в 1959 году в Сан-Паулу (Бразилия), где его отец работал главой латиноамериканского бюро United Press International. Когда Дэвиду было пять лет, семья вернулась в США (Юта). Адаптация далась нелегко: мальчик лучше говорил по-португальски, чем по-английски, и страдал синдромом дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ). Ему было невероятно сложно сосредоточиться.

Однако гиперактивность стала его скрытым преимуществом. Работая в магазине своего деда, девятилетний Дэвид усвоил важнейший урок: клиент никогда не должен уходить разочарованным. Если покупатель просил товар, которого не было в ассортименте, дедушка угощал его кофе с пончиком, а Дэвид в это время бежал в ближайший супермаркет за нужной вещью. Этот ранний опыт заложил основу будущей клиентоцентричности Нилмана.

Во время учебы в Университете Юты Дэвид начал свой первый бизнес — продажу таймшеров на Гавайях. Вскоре он открыл собственное туристическое агентство, предлагавшее дешевые путевки. К его третьему курсу агентство имело 20 сотрудников и годовой оборот в $8 млн. Нилман бросил учебу, чтобы полностью посвятить себя бизнесу. Но в 1983 году партнерская авиакомпания Hawaii Express обанкротилась, утянув за собой деньги клиентов и бизнес 24-летнего Нилмана.

Маркетинговый вывод: Ранний провал научил Нилмана критической важности достаточной капитализации и управления рисками (Risk Management).

Morris Air: Первые инновации и билетные революции

После банкротства Нилман присоединился к Morris Travel. Обладая неуемной креативностью, он начал организовывать чартерные рейсы на Гавайи и в Лос-Анджелес, предлагая билеты по беспрецедентно низким ценам (например, $59 до Лос-Анджелеса против $200 у конкурентов). Спрос был настолько велик, что компания едва справлялась с бронированиями.

Технологический скачок

Чтобы решить проблему ручного бронирования, Нилман инвестировал в разработку собственной IT-системы. Программист Дэвид Эванс за $25 000 создал систему MARS (Morris Air Reservation System). Эта система позволила Morris Air стать первой в мире авиакомпанией, внедрившей электронные билеты. Электронные билеты устранили необходимость в бумажных бланках, снизили зависимость от туристических агентств (и их комиссий) и предоставили компании данные о рейсах в реальном времени.

Распределенная команда

Morris Air также стала пионером в использовании удаленных сотрудников. Вместо расширения огромных колл-центров, компания наняла операторов, работающих из дома. Это позволило гибко масштабировать штат в пиковые часы (с 10:00 до 15:00) и значительно снизить операционные издержки (CAC и экономика юнит).

В 1993 году сверхуспешную Morris Air за $129 млн приобрела авиакомпания Southwest Airlines.

Уроки в Southwest и “изгнание”

Нилман перешел работать в Southwest на должность исполнительного вице-президента, мечтая со временем сменить легендарного CEO Герба Келлехера. Однако его гиперактивность и желание немедленно “всё улучшить” (внедрить электронные билеты, отказаться от агентств) столкнулись с консервативной культурой большой корпорации.

Спустя пять с половиной месяцев Нилман покинул Southwest, подписав соглашение о неконкуренции на 5 лет на территории США. Это время он использовал с пользой:

Помог запустить канадскую лоукост-авиакомпанию WestJet.
Создал систему бронирования Open Skies (позже проданную Hewlett-Packard за $20 млн). Эти проекты стали “песочницей”, где Нилман оттачивал технологии и стратегии для своего будущего главного проекта.

Запуск JetBlue: Привнести человечность в авиаперевозки

Бизнес-модель JetBlue: Стратегия прорыва

Низкие издержки Прямые продажи Один тип самолетов Home-офис для саппорта

Премиум-продукт Новые Airbus A320 LiveTV в каждом кресле Выдающийся сервис

Лояльность и Прибыль (Высокий LTV)

“Мы собирались создать лучшую услугу в эконом-классе с наименьшими затратами.”

Как только срок действия запрета на конкуренцию истек, Нилман и его команда были готовы. Их цель была амбициозной: создать лучший продукт в эконом-классе по самой низкой цене.

Они собрали беспрецедентные $130 млн стартового капитала (самый высокий показатель в истории авиации для стартапа). Это дало компании огромную подушку безопасности и переговорную силу. Вместо привычных Boeing 737, компания закупила новые Airbus A320, добившись лучших финансовых условий. Базой стал аэропорт имени Кеннеди (JFK) в Нью-Йорке — огромный, но недооцененный рынок с высокой покупательной способностью.

Позиционирование и маркетинг: «Starbucks в небе»

Нилман отказался называть пассажиров “пассажирами” — для него они были клиентами. Основным принципом стало “возвращение человечности в авиаперелеты” (Позиционирование).

JetBlue применила партизанский маркетинг (Guerrilla Marketing). Вместо покупки дорогой рекламы на стадионах, компания дарила небольшие подарки таксистам, привозившим людей в JFK. Билборды обещали “Бесплатное ТВ с каждой покупкой”. Эта PR-стратегия принесла компании бесплатного освещения в СМИ на миллионы долларов.

JetBlue инвестировала в технологии:

LiveTV — 24 канала спутникового телевидения в спинке каждого кресла (позже компания полностью выкупила провайдера этой технологии за $82 млн).
Безбумажная кабина (Paperless cockpit) — все карты и мануалы загружались на ноутбуки пилотов.
100% e-ticketing — полностью электронные билеты.

В отличие от многих конкурентов, фокусирующихся только на цене, JetBlue сделала ставку на ценностное предложение (Value Proposition), сочетающее цену и исключительный опыт. Как выразился Гарет Эдмонсон-Джонс: “Мы собираемся стать Starbucks в небе. То, что вы покупаете, говорит о вас. Вы выбираете нас из-за эмоциональной привязанности”.

Культура как главное конкурентное преимущество

В основе бизнес-процессов лежат 5 базовых ценностей JetBlue.

Нилман верил: “Если мы будем жить по этим ценностям, мы будем получать прибыль, потому что самое важное — хорошо относиться к нашим людям”.

Забота о команде: 50% доналоговой прибыли распределяется между сотрудниками.
Работа “в поле”: Каждую неделю Нилман летал рейсами своей компании, помогал стюардессам разносить закуски и общался с клиентами (получая прямую обратную связь (Voice of Customer)).
Глубокая эффективность: В JetBlue нет отдельных клининговых бригад. Уборка салона после рейса выполняется пилотами и бортпроводниками, что ускоряет оборачиваемость судна.

14 ключей к успеху от Дэвида Нилмана

Независимо от того, управляете ли вы авиакомпанией, SaaS-платформой или локальным бизнесом, Нилман выделяет 14 фундаментальных принципов лидерства и маркетинга:

Занимайтесь тем, что вызывает страсть (Passion). Только подлинный интерес даст вам настойчивость довести дело до конца.
Мыслите нестандартно (Think outside the box). Откажитесь от слепого следования “отраслевым стандартам”.
Учитесь у лучших. Нилман скопировал модель Southwest для Morris Air, а для JetBlue нанимал лучших талантов с рынка, переманивая их у Virgin Atlantic и других гигантов.
Умейте двигаться дальше (Move on). Не зацикливайтесь на временных неудачах (как увольнение из Southwest). Это лишь конец одной главы.
Создайте лучшую мышеловку (Build a better mousetrap). Скомбинируйте премиальный продукт и низкую цену — и вы победите любого “Голиафа”.
Всегда будьте хорошо капитализированы. Финансовая подушка защищает от кризисов (таких как 11 сентября) и агрессивных действий конкурентов.
Заботьтесь о своих людях. “Заботьтесь о сотрудниках, они позаботятся о клиентах, а клиенты позаботятся об акционерах”. (Основа дисциплины Customer Marketing).
Уважайте клиентов и будьте одержимы сервисом. Каждая точка контакта должна укреплять лояльность. Лучший маркетинг — когда более 50% новых продаж приходит по сарафанному радио.
Признавайте ошибки быстро. Ошибки неизбежны. Открытость и быстрое исправление проблемы вызывает у людей больше доверия, чем попытка скрыть провал.
Уделяйте внимание деталям. Проектируйте моменты истины (Moments of Truth). Дьявол кроется в мельчайших нюансах клиентского опыта.
Жестко контролируйте издержки, но не показывайте этого клиенту. Будьте бережливы за кулисами, чтобы предоставлять сервис премиум-уровня на сцене.
Используйте технологии по максимуму. Автоматизируйте все, что можно. Отказ от бумажных билетов и удаленные колл-центры дали JetBlue недосягаемое преимущество.
Привлекайте внимание. Партизанский PR и яркие инфоповоды работают эффективнее прямой платной рекламы.
Оставайтесь верны базовым ценностям. Будьте последовательны. Последовательность создает доверие.

Резюме: Инновации как норма

JetBlue доказала, что даже в высококонкурентной и коммодитизированной отрасли можно победить. Ключ к этому — сильная культура, безошибочный операционный маркетинг, опора на данные и непрерывное стремление сделать жизнь клиента немного лучше.

Дэвид Нилман резюмирует: “Радость и счастье приходят от помощи другим, от осознания того, что ты имеешь значение и меняешь жизни людей к лучшему. Именно это мы и пытаемся делать в JetBlue.”