Меньше значит больше (Less is More)

Как великие компании используют продуктивность в качестве конкурентного преимущества

Автор: Джейсон Дженнингс (Jason Jennings)

В современной деловой среде каждая компания стремится повысить свою продуктивность — достигать большего с меньшими затратами. Однако почему одним компаниям удается стать «высокопродуктивными», в то время как другие ходят по кругу, пытаясь достичь той же цели? Главный секрет продуктивных компаний заключается в том, что они понимают разницу между тактикой и стратегией. Они возводят свою стратегию в ранг корпоративной культуры.

Джейсон Дженнингс в своей книге выводит 12 ключевых правил, которые отличают высокопродуктивные компании от посредственных.

Введение: Стратегия становится культурой

Продуктивные компании работают над тем, чтобы все было просто и понятно. В бизнесе часто наблюдается тенденция к усложнению: внедрение модных управленческих теорий, которые отвлекают от реального выполнения работы. Высокопродуктивные компании избегают этого, концентрируя внимание всех сотрудников на текущей задаче.

12 Правил достижения большего с меньшими затратами

Правило #1. Упрощайте

В высокопродуктивных компаниях культура компании и есть ее стратегия. Все организуется вокруг одной большой цели, которую понимают все и к которой все стремятся. Нет ничего более разочаровывающего для сотрудников, чем работа на менеджеров с мышлением «стратегия на сегодня» — то есть на тех, кто пробует одну стратегию за другой. Продуктивные компании сохраняют все простым и последовательным. Руководители таких компаний сами живут этой идеей, отлично продают ее сотрудникам, решительно избавляются от тех, кто не согласен с курсом, и доказывают свою готовность играть в долгую.

Правило #2. Создавайте открытую культуру, а не бизнес-модель

Лучшие компании строятся на фундаменте правды, а не шумихи и закрытости. В открытой среде все знают всё. Цель становится центром внимания, и каждый имеет дело с реальностью.

Рядовые сотрудники знают, хорошо ли справляется руководство.
Поставщики получают информацию для улучшения собственной логистики.
Клиентам честно рассказывают, как они могут помочь сохранить низкие цены. Отсутствуют обвинения — вместо этого все работают вместе над устранением проблем в корне.

Правило #3. Руководители должны верить в то, что проповедуют, и делать это

Менеджеры задают тон всему, что делает компания. Если руководители не делают того, что они требуют от подчиненных, лучше от них избавиться. Быстрая замена управленцев, не разделяющих корпоративную культуру энтузиазма в достижении большой цели, посылает недвусмысленный сигнал: компания серьезно настроена на продуктивность.

Правило #4. Всегда задавайте один ключевой вопрос: «В чем хорошая бизнес-причина для этого?»

Любое решение, будь оно мелким или крупным, должно проверяться этим вопросом. Это удерживает компанию от реактивных действий и подражания конкурентам только ради самого подражания. Задавая этот вопрос, вы сохраняете долгосрочный фокус, избегаете ошибок из-за впечатляющих презентаций (sales spiel) и принимаете решения более осознанно.

Правило #5. Избавьтесь от особых привилегий для руководителей

Руководители получают достаточно денег, чтобы самостоятельно купить себе все, что им хочется. Уничтожьте бюрократию и устраните классовые различия. Золотые краны и дорогие офисы не приносят ценности бизнесу. Продуктивные компании убивают «ползучую бюрократию» тем, что руководители регулярно встречаются с клиентами, решения принимаются ближе к линии фронта (децентрализация), а любые лишние уровни управления (гейткиперы) ликвидируются.

Правило #6. Никогда не используйте увольнения для прикрытия плохих управленческих решений

Продуктивные компании не мыслят категорией «поголовья» (head count). Увольнения разрушают доверие и создают больше проблем, чем решают: уходит ценный опыт, оставшиеся сотрудники включают «менталитет осады» и думают о спасении себя, а не о клиентах. Вместо увольнений используйте аутсорсинг, технологии, кросс-тренинг и гибкие формы занятости (telecommuting), чтобы балансировать нагрузку и не прибегать к крайним мерам.

Правило #7. Обучите всех реальным финансовым драйверам бизнеса

Финансовые отчеты, подготовленные бухгалтерами, отражают прошлое, а не прогнозируют будущее. Вместо них продуктивные компании:

Выбирают ключевые задачи, генерирующие доход.
Обучают сотрудников связи между этими задачами и прибылью.
Непрерывно улучшают выполнение этих задач. Метрики должны быть простыми, логичными и выдаваться в режиме реального времени, чтобы люди могли управлять процессом на ежедневной основе.

Правило #8. Объединяйте всех в команды и платите командам за результаты

Компенсация, основанная на групповой продуктивности, работает лучше всего. Когда команда вознаграждается за результат, она сама быстро отсеивает неэффективных сотрудников. Люди чувствуют, что контролируют свое будущее и финансовую судьбу. Обучение новичков ускоряется, потому что каждый член команды заинтересован в том, чтобы новичок быстрее стал продуктивным.

Правило #9. Систематизируйте всё и постоянно ищите пути улучшения

Высокопродуктивные фирмы имеют систему для каждой части своего бизнеса. Системы исключают вариативность и устраняют потери. Каждая хорошая система:

Гарантирует одинаковое выполнение задачи каждый раз.
Включает лучшие практики.
Является воспроизводимой с нулевой вариативностью.
Становится базой для будущих улучшений. В таких компаниях культура — это система, а система — это культура.

Правило #10. Внедряйте новые процессы быстро

Жажда постоянного улучшения (Кайдзен) — источник жизненной силы высокопродуктивных компаний. Это требует участия руководства, фокуса на интересах клиента и постоянного картирования текущих процессов для поиска потерь. Любое действие, которое не добавляет ценности, является потерей, и ее необходимо немедленно устранить.

Правило #11. Веселитесь — будьте конкурентоспособными и ведите счет

Вместо традиционных техник мотивации сделайте работу увлекательной.

Создайте безопасное рабочее место, где поощряется разнообразие мнений и разрешены ошибки без наказаний.
Найдите внешнего врага, против которого все могут объединиться (крупные конкуренты, циничные аналитики или даже абстрактные «стеклянные потолки»).
Отойдите в сторону и позвольте сотрудникам самим найти лучшие способы борьбы. Когда люди объединены общей миссией против яркого «врага», работа превращается в крестовый поход.

Правило #12. Внедряйте новые технологии, но помните, что конкуренты сделают то же самое

Ни технологии, ни знания сами по себе не могут создать устойчивое конкурентное преимущество. Их слишком легко скопировать. Перед внедрением новой технологии продуктивные компании оценивают её через призму реальной пользы для клиента:

Может ли она снизить затраты?
Увеличит ли продуктивность?
Окупится ли в течение 2-3 лет? Если технология не оправдывает себя по этим метрикам — она не внедряется.

Заключение

Именно люди и культура, а не технологии или бизнес-модели, обеспечивают выдающимся компаниям их продуктивность и конкурентное преимущество. Лидеры таких компаний ведут за собой, демонстрируя собственное этичное поведение и доказывая на практике, что «Меньше значит больше». Они задают модель и тон для всей корпоративной культуры, фокусируясь на главном и безжалостно отсекая лишнее.