Дифференцированная рабочая сила / The Differentiated Workforce

Оригинальное название: The Differentiated Workforce: Transforming Talent into Strategic Impact

Авторы: Брайан Беккер (Brian E. Becker), Марк Хьюзлид (Mark A. Huselid), Ричард Битти (Richard W. Beatty)

Главная мысль

Большинство организаций тратят огромные ресурсы, пытаясь выиграть «войну за таланты» и привлечь лучших специалистов на рынке. Однако авторы книги утверждают, что компаниям следует сфокусироваться на победе в войне с помощью тех талантов, которые у них уже есть.

Чтобы достичь этого, необходимо фундаментально изменить подход к управлению персоналом: перейти к дифференцированной стратегии управления рабочей силой. Вместо постоянных попыток нанять новых сотрудников, необходимо лучше согласовать уже имеющийся персонал со стратегией компании. Управляйте своей рабочей силой как инвестиционным портфелем, где ресурсы вкладываются непропорционально в те области, которые приносят наибольшую отдачу, а не как взаимозаменяемым активом, который можно сократить при первых признаках кризиса.

«Мы верим в необходимость фундаментальных изменений во всем подходе к кадровой стратегии. Как и любая хорошая бизнес-стратегия, она требует правильного выбора и правильных инвестиций. Дифференциация — это не просто особенность вашей кадровой стратегии; это ее самая важная черта».

— Брайан Беккер, Марк Хьюзлид и Ричард Битти

Что такое дифференцированная кадровая стратегия?

Дифференцированная стратегия управления персоналом означает, что вы направляете непропорционально большие инвестиции в те области, где ожидаете получить превосходные результаты. Вы принимаете внутренние решения о том, куда будете инвестировать, на каких должностях сосредоточитесь, кто будет нести ответственность за успех команды и как этот успех будет измеряться.

Многие компании тратят массу времени на то, чтобы заставить слабых сотрудников на нестратегических ролях работать лучше. Это контрпродуктивно. Гораздо эффективнее обеспечить сильных исполнителей на ключевых стратегических позициях всеми необходимыми ресурсами, возможностями для развития и вознаграждениями.

Четыре стадии дифференциации персонала

В эволюции кадровой стратегии можно выделить четыре основные стадии:

Универсальный подход (One size fits all): Предполагается, что вклад персонала в успех одинаков для всех отраслей. Компании просто копируют «лучшие практики».
Общее соответствие (Generic fit): Компании начинают согласовывать управление персоналом с общей бизнес-стратегией (например, операционное превосходство или лидерство по продукту).
Дифференциация по стратегическим возможностям (Differentiate by strategic capability): Создается четкая связь между персоналом и цепочкой создания ценности. Стратегические возможности диктуют кадровые решения.
Дифференциация по должностям (Differentiate by jobs within capabilities): Фокус смещается на конкретные должности внутри стратегических возможностей. Это стадия выявления «А»-позиций и стратегического управления ими.

Цель любой успешной компании — перейти на стадию 4 и оставаться там.

4 Стадии Дифференциации Персонала

1. Универсальный подход 2. Общее соответствие бизнес-стратегии 3. Дифференциация по стратегическим возможностям 4. Дифференциация по должностям («А»-позиции)

4 шага к созданию стратегического плана человеческого капитала

Шаг 1: Проясните истинные стратегические возможности вашей организации

Не все рабочие места созданы равными. Некоторые части вашей команды напрямую вовлечены в стратегическую деятельность, в то время как другие выполняют стандартные бизнес-задачи, аналогичные тем, что делают ваши конкуренты.

Как выявить стратегические возможности:

Составьте список: Перечислите все, что ваша компания делает хорошо. Разделите стратегические возможности (основа вашего ценностного предложения) и процессы, необходимые просто для поддержания работы.
Сформируйте шорт-лист: Задайте себе вопросы:
- Является ли эта возможность важным источником ценности для клиентов?
- Мы единственные, кто обладает этой компетенцией среди конкурентов?
- Намного ли мы превосходим конкурентов в исполнении этой возможности?
Свяжите таланты с успехом: Создайте “Карту талантов” (Talent Map) — упрощенную карту стратегии, которая показывает, как именно человеческий капитал управляет внутренними процессами и в конечном итоге увеличивает акционерную стоимость компании.

Шаг 2: Определите все «А»-должности в этих возможностях

Как только вы поняли, какие возможности критичны для успеха, определите ключевые должности, которые обеспечивают эти возможности. В концепции дифференцированной рабочей силы все должности делятся на три категории: «А», «В» и «С».

«А»-должности (Стратегические): Оказывают прямое влияние на создание благосостояния. Здесь существует огромная разница в результатах между средним и выдающимся сотрудником. «А»-игрок на этой позиции может приносить в 10–30 раз больше пользы. Именно эти роли критически важны для успеха.
«В»-должности (Поддерживающие): Обеспечивают поддержку для «А»-позиций. Даже если человек выполняет эту работу на мировом уровне, это не окажет радикального влияния на общий успех компании. Более того, эти должности имеют потенциал уничтожить больше ценности, чем создать, если они работают плохо.
«С»-должности (Операционные): Выполняют работу, необходимую для бесперебойного функционирования. На этих ролях практически нет вариативности результатов (отличный или средний исполнитель дадут примерно одинаковый итог).

Важное замечание: Не все руководящие должности автоматически являются «А»-позициями. Ценность работы определяется ее стратегической значимостью.

Классификация Должностей

«А» Стратегические Прямое создание прибыли Огромная вариативность результатов (10-30x) «В» Поддерживающие Помощь позициям "А" Выдающийся результат не влияет на общую прибыль «С» Операционные Рутинная работа Нулевая вариативность в результатах

Шаг 3: Назначьте «А»-игроков на ключевые «А»-должности

Стратегическое кадровое планирование заключается в том, чтобы расставить «А»-игроков (лучших специалистов) на «А»-должности (самые важные роли), чтобы они превосходно обслуживали «А»-клиентов.

В прошлом было слишком просто переложить всю работу с персоналом на HR-отдел. Однако линейные руководители (line managers) должны принимать в этом непосредственное участие, ведь они лучше знают специфику работы. Это требует совместных усилий HR и линейных менеджеров:

Создайте ожидания по эффективности: Линейные менеджеры и HR должны прийти к согласию относительно того, что означает работа «мирового класса» на данной должности.
Оценивайте и проверяйте: Постоянно мониторьте работу и давайте обратную связь.
Обеспечьте последствия: Руководители должны вознаграждаться за привлечение и удержание топ-талантов на ключевых позициях и нести ответственность за неудачи в этой сфере.

«А»-игроки хотят не только высокой оплаты, привязанной к результату, но и серьезных инвестиций в их навыки, ротаций, сложных задач и новых вызовов.

Шаг 4: Добейтесь принятия стратегии на всех уровнях

Существует два типа корпоративных культур: первая пытается создать комфортную атмосферу «для всех» (что редко ведет к выдающимся результатам), вторая честно и открыто заявляет, что именно компании нужно для успеха, и вознаграждает тех, кто этот успех приносит (культура ответственности).

Чтобы перейти ко второму типу, вам необходимо:

Сформулировать философию рабочей силы (Workforce philosophy): Четко описать бизнес-стратегию, ожидания, последствия и результаты для команды.
Создать дифференцированную HR-архитектуру: В отличие от традиционного подхода (справедливость для всех и зарплата по среднему рынку), дифференцированный подход означает, что вы инвестируете в таланты на стратегических должностях, оцениваете их вклад и платите не за «справедливость», а за генерируемую ценность.

Сравнение подходов:

Обычный HR: Равенство для всех, повышение зарплат за выслугу лет, работодатель выбора (employer of choice).
Дифференцированный HR: Высокие награды за выдающиеся результаты, повышение за созданную ценность, фокусировка на привлечении лучших только на стратегические позиции (employee of choice).

Как измерять результаты: Система показателей (Scorecard)

Для управления дифференцированной рабочей силой недостаточно стандартных HR-метрик (текучесть кадров, стоимость найма). Необходимы показатели, которые напрямую связаны с бизнес-стратегией.

Не пытайтесь скопировать чужие системы KPI. Метрики должны измерять то, как ваш персонал влияет на реализацию вашей уникальной стратегии.

Авторы предлагают трехуровневую архитектуру стратегических показателей:

Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей): Высший уровень. Оценивает, достигли ли усилия команды ключевых финансовых, операционных и клиентских целей.
Workforce Scorecard (Показатели рабочей силы): Средний уровень. Оценивает, насколько успешно сам персонал реализует стратегию (компетенции, мышление, поведение лидеров).
HR Scorecard (Показатели HR): Базовый уровень. Измеряет, насколько хорошо HR-отдел справляется с созданием нужного мышления и компетенций (системы HR, практики).

Архитектура Измерений (Scorecards)

Balanced Scorecard Финансы, Клиенты, Операции Workforce Scorecard Успех, Компетенции, Мышление HR Scorecard Практики и Системы HR

Итог

Таланты имеют ценность только тогда, когда они обеспечивают бизнес-результаты. Фокусируясь на стратегических должностях, формируя культуру ответственности и измеряя реальное влияние персонала на реализацию стратегии, компания превращает свои таланты в долгосрочное стратегическое преимущество, которое конкуренты не смогут скопировать.