От худшего к лучшему

Оригинальное название: From Worst to First: Behind the Scenes of Continental’s Remarkable Comeback
Автор: Гордон Бетюн (Gordon Bethune)

Гордон Бетюн стал генеральным директором Continental Airlines в 1994 году. На тот момент авиакомпания была пятой по величине в США, но несла убытки 10 лет подряд, пережила две процедуры банкротства и считалась худшей по всем ключевым показателям качества (пунктуальность, потеря багажа, жалобы клиентов).

К 1996 году Бетюн превратил Continental в одну из самых прибыльных авиакомпаний с рекордными доходами, подняв заработную плату сотрудникам и выведя компанию в лидеры по качеству обслуживания. Эта книга — практическое руководство по выводу компании из глубочайшего кризиса с помощью здравого смысла, фокусировки на клиенте и уважения к сотрудникам.

В основе успеха лежала предельно простая бизнес-формула: предоставлять продукт, который люди хотят покупать, руками сотрудников, которым нравится работать в компании.

1. План движения вперед (The Go Forward Plan)

Чтобы спасти компанию, Бетюн и его команда разработали стратегию, состоящую из четырех неразрывных частей. Если бы хоть одна из них не сработала, самолет под названием Continental просто не взлетел бы.

1. Маркетинговый план: «Летай, чтобы побеждать» (Fly to Win)

Суть плана сводилась к одному правилу: прекратите делать то, что не приносит денег. До прихода Бетюна руководство пыталось конкурировать за счет предельного снижения затрат (убирая питание, сервис, снижая уровень комфорта). Бетюн сравнивал это с пиццерией: «Вы можете сделать пиццу такой дешевой, убрав из нее сыр и начинку, что никто не захочет ее есть».

Компания вернула позиционирование, основанное на добавленной ценности. Клиенты покупают не билеты, они покупают безопасное, комфортное и своевременное прибытие в нужную точку. Если услуга качественная, клиент готов за нее платить.

2. Финансовый план: «Финансируй будущее» (Fund the Future)

Без наличных денег компания мертва. Continental полностью пересмотрела свои финансовые информационные системы, чтобы точно понимать, сколько денег есть у компании в данный момент и куда они уходят (вплоть до того, что финансовый директор лично подписывал каждый чек). Компания честно рассказала кредиторам о своих проблемах и сделала их партнерами, реструктуризировав долги и отказавшись от убыточных маршрутов.

3. Продуктовый план: «Сделай надежность реальностью» (Make Reliability a Reality)

Никакой маркетинг не спасет плохой продукт. Чтобы улучшить продукт, Continental внедрила систему измеримых целей, понятную каждому сотруднику.

4. Человеческий план: «Работая вместе» (Working Together)

Компания — это часовой механизм, в котором не бывает «ненужных деталей». Бетюн сломал стену между руководством и обычными сотрудниками, внедрив прозрачную коммуникацию и программу участия в прибыли. Как только компания получила первый финансовый плюс, 15% прибыли до уплаты налогов было распределено между сотрудниками.

2. Метрики: Что измеряется, то и управляется

Классическое правило менеджмента Бетюн возвел в абсолют. Большинство компаний терпят крах, потому что вознаграждают за неправильные метрики (например, за слепое снижение издержек, даже в ущерб качеству).

В Continental была выбрана North Star Metric (Метрика Полярной Звезды) — пунктуальность рейсов, так как она напрямую коррелировала с удовлетворенностью клиентов (и снижала затраты на перебронирование и потерю багажа).

Бетюн ввел гениально простую систему вознаграждения: если Continental по итогам месяца попадала в тройку лидеров по пунктуальности среди всех авиалиний США по данным Министерства транспорта, каждый сотрудник получал бонус в $65. Этот бонус выплачивался отдельным чеком (а не прибавлялся к зарплате), чтобы люди физически чувствовали связь между качественной работой и наградой.

Правила эффективной постановки целей по Бетюну:

Определяйте успех так же, как его определяет ваш клиент.
Ставьте перед людьми конкретные цели, а не ограничивайте их правилами. Правила заставляют заботиться о соответствии инструкциям, а цели заставляют искать решения.
Очевидная корреляция: результат должен напрямую вести к бонусу.
Достижимость: амбициозные цели — это хорошо, но невыполнимые задачи демотивируют команду.

3. Коммуникация, Доверие и Предсказуемость

Для успешного выполнения стратегии необходима команда, которой не мешают работать микроменеджментом. Бетюн подчеркивает, что худшие пациенты нуждаются в лучших врачах. Если компания находится в кризисе, ей нужны эксперты высочайшего класса, которым нужно платить достойно и не мешать.

Предсказуемость как конкурентное преимущество

В сфере услуг предсказуемость (самолет вылетел вовремя, багаж прибыл на место) — это колоссальное конкурентное преимущество. Но это правило работает и с сотрудниками. Люди хотят работать в предсказуемой, понятной среде:

Когда руководитель выполняет свои обещания (даже такие мелочи, как начало и окончание совещаний вовремя).
Когда цели не меняются каждую неделю.
Когда за ошибки не уничтожают публично. В атмосфере страха люди начинают скрывать проблемы. Руководитель должен помогать исправлять ошибки, а не наказывать за инициативу.

Информационная открытость

Сотрудники Continental всегда первыми узнавали все новости компании (даже плохие) через горячие телефонные линии 800-номеров, ежедневные бюллетени и голосовые почты. Ложь сотрудникам разрушает доверие навсегда. Открытое и честное общение дает менеджерам обратную связь с «полей», что позволяет принимать управленческие решения на основе реальных данных.

4. Никто не проигрывает, когда побеждает вся команда

Continental Airlines удалось спастись, потому что Бетюн внедрил спортивную психологию: у всех разные роли, но цель одна — выиграть. Независимо от того, насколько блестяще работает отдельный департамент, компания ничего не стоит, если остальные звенья проваливаются.

Успех не работает на автопилоте. После того как компания спаслась и вышла в лидеры, возникла угроза самоуспокоенности. Лидерство требует постоянного повышения стандартов (Raising the bar). Оптимизация бизнес-процессов, маркетинг удержания (Retention) и постоянная связь с аудиторией должны работать непрерывно.

«Мы поняли секрет победы. Если вы хотите вести за собой, вы должны следовать. Если вы хотите командовать, вы должны служить. Авиация — это сфера услуг. Мы хотим быть лучшими в мире. И для этого мы должны любить людей и любить служить им». — Гордон Бетюн.