Задачи менеджмента в XXI веке (Management Challenges for the 21st Century)

Оригинальное название: Management Challenges for the 21st Century
Автор: Питер Ф. Друкер (Peter F. Drucker)

Бизнес и менеджмент находятся в эпицентре глубокого переходного периода. То, что приносило успех и считалось аксиомой в прошлом, с высокой вероятностью окажется контрпродуктивным в будущем. Руководителям необходимо адаптировать новые парадигмы и отвечать на вызовы, возникающие из-за новых социальных, экономических и демографических реалий рынка. Эта книга — манифест для тех, кто хочет оставаться эффективным и конкурентоспособным в новой эпохе.

1. Вызов новых парадигм менеджмента

Организации (будь то бизнес, университет или некоммерческая структура) лежат в основе современного общества. Их способность достигать желаемых результатов двигает общество вперед.

Парадигма — это базовое предположение о реальности. До 1980-х годов в управлении доминировали следующие стратегии и парадигмы:

Только коммерческий бизнес нуждается в философии менеджмента.
Существует лишь один “правильный” способ управления людьми.
Есть лишь одна “правильная” организационная структура.
Менеджеры фокусируются исключительно на внутренних проблемах компании.

Сегодня эти установки стали препятствиями. Им на смену пришли новые парадигмы:

Универсальность менеджмента. Управление нужно не только корпорациям, но и социальным инициативам.
Организационная гибкость. Нет правильной или неправильной структуры. Лучшая структура та, которая соответствует конкретной задаче и повышает производительность.
Лидерство вместо управления. Задача не в том, чтобы «управлять людьми», а в том, чтобы направлять их (lead people). Цель — сделать так, чтобы сильные стороны каждого сотрудника работали на общий результат.
Ориентация на ценность для клиента. Политика компании должна фокусироваться на ценностях клиента и том, как он распределяет свой располагаемый доход, а не только на технологиях.

2. Новые бизнес-стратегии и объективные реальности

Хорошая стратегия в 21 веке должна опираться на пять экономических «данностей»:

Снижение рождаемости в развитом мире. Рынок труда будет сокращаться, а средний возраст покупателей — расти. Компании, способные продуктивно использовать труд людей старшего возраста, получат огромное преимущество.
Сдвиги в распределении располагаемого дохода. Анализируйте, какая доля дохода целевой аудитории тратится на ваш продукт, и следите за динамикой этого показателя.
Новые критерии оценки эффективности. Компании больше не могут ориентироваться исключительно на краткосрочную прибыль. Долгосрочное благополучие и рост акционерной стоимости выходят на первый план.
Глобальная конкурентоспособность. Вы больше не соревнуетесь только с локальными игроками. Успех измеряется способностью конкурировать по мировым стандартам.
Разрыв между экономикой и политикой. Бизнес должен ориентироваться на экономические реалии и глобальную конкуренцию, избегая политически мотивированных инициатив.

3. Вызов лидерства в условиях перемен

Организация не может «управлять» переменами, она может лишь возглавлять их (lead change). Лидеры перемен видят в изменениях новые возможности.

Чтобы стать лидером перемен, компания должна:

Сознательно формировать будущее. Это требует структурированного отказа (structured abandonment) от продуктов, услуг и каналов дистрибуции, которые больше не приносят прибыли.
Искать возможности для инноваций. Регулярно анализировать неожиданные успехи/провалы, демографические сдвиги и новые рыночные тренды. Подробнее: Инновации и их диффузия.
Балансировать между переменами и преемственностью. Организация нуждается в коммуникации и стабильности, чтобы непрерывные изменения не разрушили корпоративную культуру.

Для внедрения инноваций бизнесу необходимо два бюджета: Операционный бюджет (для поддержания текущего бизнеса) и Бюджет будущего (для финансирования инноваций, обычно около 10-12% от общих расходов).

4. Вызов доступности информации

В прошлом информационная революция была сфокусирована на обработке данных (сбор, хранение, передача). В 21 веке фокус смещается на информацию, генерирующую добавленную стоимость.

Наиболее ценная информация для менеджера — это не то, что происходит внутри компании, а то, что происходит за её пределами (во внешней среде рынка). Современная информационная система должна помогать понимать юнит-экономику, применять Activity-Based Costing (учет затрат по видам деятельности, включая «стоимость бездействия») и собирать рыночную разведывательную информацию для разработки тактик создания богатства, а не только сокращения издержек.

5. Продуктивность работников умственного труда (Knowledge Workers)

Главное достижение менеджмента 20-го века — 50-кратное увеличение производительности труда рабочих (manual workers). Главный вызов 21-го века — аналогичное повышение производительности интеллектуальных сотрудников (knowledge workers).

В отличие от ручного труда, где главное — это методы работы, для умственного труда критически важен результат и качество. Продуктивность интеллектуального сотрудника опирается на:

Гибкость и автономию. Работник сам решает, как достичь цели.
Ответственность. Управление собой и подотчетность за результаты.
Непрерывные инновации и обучение. Знания быстро устаревают, поэтому их нужно постоянно обновлять и передавать коллегам.
Смена фокуса с контроля издержек на капитализацию. Интеллектуальный работник — это актив компании (asset), а не статья затрат. Если он уйдет к конкуренту, его знания и капитал уйдут вместе с ним.

Умственный труд Фокус на результате Сотрудник = Актив Автономия и обучение

6. Вызов управления собой (Managing Oneself)

Рабочая жизнь интеллектуального специалиста сегодня превышает 50 лет. Поскольку средняя продолжительность жизни успешного бизнеса составляет около 30 лет, работникам умственного труда придется строить 2-3 разные карьеры за свою жизнь.

Управление своей карьерой сводится к способности ответить на пять вопросов:

В чем мои уникальные сильные стороны? Используйте анализ обратной связи (feedback analysis): фиксируйте свои ожидания перед важным решением, а через 12 месяцев сравнивайте их с реальным результатом.
Где я могу принести максимальную пользу? Ищите среду, которая соответствует вашим ценностям и сильным сторонам.
Каков мой конкретный вклад? Что требует ситуация и как я могу максимально повлиять на результат?
Как взять на себя ответственность за отношения в бизнесе? Коммуникация и доверие важнее силы и принуждения.
Что я буду делать во второй половине своей жизни? Переход в некоммерческий сектор, параллельная карьера (консалтинг) или социальное предпринимательство. Планировать “вторую карьеру” нужно еще на пике первой.

«Управлять собой — это революция в человеческих делах. Она требует от каждого работника умственного труда мыслить и действовать как генеральный директор своей собственной жизни.» — Питер Ф. Друкер

Смотрите также: