Цикл лидерства (The Cycle of Leadership)

Цикл лидерства (The Cycle of Leadership)

TL;DR. Главный коммерческий вызов XXI века — добавлять ценность, постоянно придумывая новые способы восхищать клиентов. Для этого организации должны становиться умнее с каждым днём. Ключ к этому — создание обучающей организации (Teaching Organization), в основе которой лежит благотворный цикл обучения (Virtuous Teaching Cycle), где каждый обучает и каждый учится.

Определение и суть концепции

В книге «Цикл лидерства» (The Cycle of Leadership) Ноэл Тичи (Noel Tichy) и Нэнси Кардвелл (Nancy Cardwell) утверждают, что в экономике знаний конкурентное преимущество строится не на физических активах, а на интеллекте сотрудников. Исторически считалось, что существует компромисс между масштабом и скоростью: крупные компании обладают ресурсами, но неповоротливы, а стартапы быстры, но не имеют масштаба.

Обучающие организации преодолевают этот компромисс. Они одновременно масштабны и быстры, потому что состоят из умных людей, способных самостоятельно принимать решения без ожидания указаний сверху. В таких компаниях процессы направлены на то, чтобы генерировать знания на ежедневной основе.

1. Благотворный цикл обучения (Virtuous Teaching Cycle)

В основе концепции лежит «благотворный цикл обучения» — интерактивный двусторонний процесс. В этом цикле лидеры бизнеса делятся своим опытом и знаниями (выступая учителями), но одновременно прислушиваются и учатся у сотрудников (выступая учениками), которые находятся на передовой взаимодействия с клиентами.

Лидеры (Учителя / Ученики)

Сотрудники (Ученики / Учителя)

Передача опыта и видения Инсайты с передовой и обратная связь

Преимущества благотворных циклов обучения:

• Автономность мышления: Сотрудники учатся думать самостоятельно и не нуждаются в микроменеджменте.
• Скорость принятия решений: Люди адаптируются к текущим обстоятельствам, а не слепо следуют устаревшим формулам.
• Снижение самодовольства: В компании всегда есть чему поучиться.
• Ясность идей лидеров: Процесс обучения вынуждает лидеров чётко формулировать свои мысли и устранять противоречия до начала реализации.

2. Обучающая точка зрения (Teachable Point-of-View)

Чтобы стать эффективным учителем, лидер должен выработать Обучающую точку зрения (Teachable Point-of-View) — набор идей и принципов, связно описывающих, что важно для успешного ведения бизнеса. Пока лидер не научится артикулировать то, что он знает инстинктивно, он не сможет эффективно обучать других.

Это динамичная, увлекательная история о том, что делает компания, куда она движется и как она туда попадёт. Чтобы создать такую точку зрения, лидер должен:

1. Иметь силу воли записать базовую версию своих интуитивных знаний.
2. Изучить собственный жизненный опыт, сформировавший его взгляды.
3. Внести дозу реальности: учесть текущие вызовы организации.
4. Превратить это в историю, отвечающую на вопросы: «Кто я?», «Кто мы как организация?» и «Куда мы идём?».

3. Интеграция обучения в операционную деятельность

Обучение не должно быть обособленным процессом. Оно должно быть встроено в ежедневные операционные механизмы бизнеса — в частности, в стратегическое планирование, бюджетирование и планирование преемственности (succession).

Стратегическое планирование как цикл обучения

• Замените формальные презентации неформальными дискуссиями, где идеи обсуждаются и оспариваются.
• Приглашайте людей из других отделов для «перекрестного опыления» идеями (cross-pollination).
• Лидер должен задавать только общее направление, позволяя остальным определять специфику достижения целей.

Бюджетирование как цикл обучения

• Откажитесь от менталитета «поиска блох» в пользу поиска способов совместного достижения инноваций.
• Сместите фокус с внутренних слабостей на внешние возможности (клиенты, конкуренты).

Планирование преемственности (Succession)

• Превратите формальные оценки эффективности в сессии откровенного двустороннего обучения.
• Оценивайте потенциал лидерства на основе ценностей и поведения, а не только прошлых результатов.

Интеграция обучения в ДНК компании

Стратегия Диалог вместо скриптов Бюджет Поиск возможностей Преемственность Выращивание лидеров От рутины к интеллектуальному взаимодействию

4. Пять ключевых фокусов обучающей организации

Чтобы обеспечить турбо-рост, обучающая организация должна сосредоточиться на пяти проблемах:

1. Создание конвейера преемственности (Succession pipeline). Победители не ищут преемников — они их создают. Постоянное внутреннее взращивание будущих лидеров. Ключевая метрика: сколько новых лидеров воспитал каждый потенциальный лидер?
2. Интеграция новичков. Новые сотрудники не связаны старыми паттернами мышления. Они — источник свежих идей. Рекомендуется трёхмесячная программа: Месяц 1 — Погружение в видение; Месяц 2 — Проекты по переосмыслению компании; Месяц 3 — Работа в подразделении.
3. Масштабирование циклов обучения. Привлечение всех сотрудников к процессу. Для этого используются кросс-функциональные глобальные команды, семинары, внутренние консультанты и “книжные клубы”.
4. Использование цифровых технологий. Виртуальные циклы обучения: видеостриминг посланий лидеров, интерактивные петли обратной связи (dashboards), мгновенный перевод. Технологии помогают распространять Teachable Point-of-View и генерировать позитивную эмоциональную энергию.
5. Глобальное гражданство. Вовлечение в решение социальных проблем общества. Социальные проекты работают как отличный цикл обучения: они объединяют людей, заставляют компанию выйти за пределы привычного опыта и делают сотрудников более энергичными.

Ключевые цитаты

!!! quote “Noel Tichy and Nancy Cardwell” «Организации-победители специально спроектированы как обучающие организации. Их бизнес-процессы, организационные структуры и ежедневные рабочие механизмы построены так, чтобы поощрять обучение».

!!! quote “Jack Welch” «Победители не находят преемников — они их создают… Когда вы выйдете на пенсию, вы не будете помнить, что сделали в первом квартале 1994 года. Вы будете помнить, скольким людям вы помогли развить карьеру».

Резюме

«Цикл лидерства» утверждает, что в современной экономике недостаточно просто накапливать данные. Сырые данные должны постоянно трансформироваться в ценное знание усилиями всего коллектива. Роль лидера смещается от контроля к обучению: лидер становится главным преподавателем (и главным учеником), а операционные процессы компании (от стратегии до бюджета) — его учебным классом.

Связанные концепты

• [[learning-organization|Обучающая организация]] — общая теория построения бизнеса, способного к адаптации.
• [[teachable-point-of-view|Обучающая точка зрения]] — подробный разбор концепции.
• [[virtuous-teaching-cycle|Благотворный цикл обучения]] — механика построения двусторонней обратной связи в командах.

Источники

1. The Cycle of Leadership: How Great Leaders Teach Their Companies To Win, Noel Tichy and Nancy Cardwell. (Summaries.com book summary)