A Bias For Action (Предрасположенность к действию)

A Bias For Action: Как эффективные менеджеры используют силу воли, достигают результатов и перестают тратить время впустую

Авторы: Хайке Брух (Heike Bruch) и Сумантра Гошал (Sumantra Ghoshal)

Великие менеджеры и эффективные бизнес-лидеры обладают врожденной предрасположенностью к действию (bias for action). Они не тратят свое время и энергию на второстепенные проблемы — такие как жалобы на чрезмерную нагрузку или попытки работать вопреки жестким бюджетам, препятствиям, неудачам, отвлекающим факторам и не поддерживающим боссам. Вместо этого хорошие менеджеры целенаправленно берутся за самую важную работу организации — сокращение затрат, повышение эффективности и поощрение инновационного мышления — и доводят дело до конца. Хорошие менеджеры используют силу воли, чтобы улучшить как свои личные показатели, так и результаты организаций, которыми они управляют. По сути, великие менеджеры перестают пытаться делать больше вещей и вместо этого сосредотачиваются на том, чтобы делать правильные вещи.

Процесс становления целенаправленным “деятелем” (purposeful action-taker) на самом деле имеет два измерения: личностное и организационное.

---

1. Личностное измерение целенаправленных действий

Действовать целенаправленно — значит предпринимать последовательные, осознанные и энергичные действия, направленные на достижение цели. Это не поверхностное стремление имитировать бурную деятельность, а сознательная попытка устранить отвлекающие факторы и добиться результатов. Люди, которым это удается на практике, делают четыре вещи лучше других:

1. Они обладают энергией и фокусом. Они предпринимают осознанные попытки действовать в направлении ясных целей.
2. Они используют свою силу воли. Они стремятся выполнять дисциплинированные, хорошо направленные действия.
3. У них есть четкие мысленные образы их намерений. Целенаправленные “деятели” делают осознанный выбор.
4. Они преодолевают наиболее распространенные ловушки. В первую очередь они зажигают свои собственные мечты.

Энергия и Фокус

Основываясь на исследованиях авторов, было выявлено четыре типа распространенного управленческого поведения:

1. Неистовые (The frenzied, 40%) — настолько отвлечены множеством задач, которыми они пытаются жонглировать каждый день, что никогда не добираются до того, что действительно важно. Обладают высокой энергией, но низким фокусом.
2. Прокрастинаторы (The procrastinators, 30%) — откладывают важные дела из-за недостатка энергии и фокуса.
3. Отстраненные (The detached, 20%) — настолько оторваны от своей работы, что слишком замкнуты, напряжены или апатичны, чтобы что-то сделать. Обладают высоким фокусом, но низкой энергией.
4. Целенаправленные (The purposeful, 10%) — единственные, кто действительно выполняет работу. У них высокий уровень энергии и фокуса.

Фокус (Focus) Энергия (Energy)

Неистовые (Высокая Энергия, Низкий Фокус) Целенаправленные (Высокая Энергия, Высокий Фокус) Прокрастинаторы (Низкая Энергия, Низкий Фокус) Отстраненные (Низкая Энергия, Высокий Фокус)

Чтобы повысить свою способность к действию, нужно стимулировать свою энергию, ставя четкие цели, подавляя негатив и укрепляя уверенность в себе.

Сила воли и Мотивация

Сила воли — это больше, чем просто мотивация действовать. Сила воли требует полной приверженности тому, чтобы произошло что-то хорошее. Это подразумевает, что человек фактически “сжигает за собой мосты”, поэтому единственный путь — это достижение цели.

При мотивации вы постоянно взвешиваете варианты, работаете рывками, легко отвлекаетесь и готовы все бросить при появлении препятствий. При силе воли все споры о ваших целях прекращены, вы сохраняете намерения на переднем крае своего сознания, не сомневаетесь в своих целях, а при столкновении с препятствиями ваша решимость только укрепляется.

Согласование эмоций с целями: Поток (The Flow)

Каждый менеджер сталкивается с ситуациями, подобными переходу Рубикона Юлием Цезарем, когда нужно принять решение и отрезать все остальные варианты. В эти моменты вы столкнетесь с внутренними конфликтами, неопределенностью и давлением времени. Чтобы действовать целенаправленно, вы должны согласовать свои мысли с эмоциями.

Мысли о целях

Эмоции о целях

Поток (The Flow)

Там, где ваши мысли и эмоции естественным образом пересекаются, находится зона, называемая “Потоком”. Когда вы попадаете в Поток, больше нет противоречия между тем, что вы считаете рациональным, и тем, что подсказывает вам чутье. Вы сможете поддерживать свой проект эмоционально и интеллектуально, что позволит вам действовать настойчиво и целеустремленно.

Преодоление ловушек бездействия

Существуют три ловушки бездействия, которые необходимо преодолеть:

1. Ловушка чрезмерных требований (Overwhelming Demands): Когда вы настолько погружаетесь в паутину ожиданий, что это полностью подавляет вас. Решение: разработайте четкую личную повестку дня, расставляйте приоритеты и активно управляйте ожиданиями ключевых заинтересованных сторон.
2. Ловушка невыносимых ограничений (Unbearable Constraints): Когда вы чувствуете себя настолько зажатым правилами, нормативами и бюджетами, что у вас нет пространства для действий по своему усмотрению. Решение: найдите пространство для маневра, будьте гибкими, избирательно нарушайте некоторые правила (“иногда лучше потом извиниться, чем тратить время на просьбы о разрешении”).
3. Ловушка неисследованных вариантов (Unexplored Options): Когда вы слишком сильно сосредотачиваетесь на немедленных потребностях и упускаете из виду другие возможности. Решение: активно расширяйте свой выбор, анализируя проблемы с разных точек зрения, углубляйте свои компетенции.

---

2. Организационное измерение целенаправленных действий

Чтобы создать организацию, которая постоянно демонстрирует предрасположенность к действию, руководители должны сделать три вещи:

1. Создать пространство для автономных действий.
2. Встроить процессы, поддерживающие действия, в культуру.
3. Развивать культуру, поощряющую целенаправленные действия.

Четыре зоны организационной энергии

Организационную энергию можно измерить по двум осям: Интенсивность (Низкая / Высокая) и Качество (Негативная / Позитивная).

Качество энергии (Негативное ➔ Позитивное) Интенсивность

Зона Коррозии (Высокая интенсивность, Негатив) Продуктивная Зона (Высокая интенсивность, Позитив) Зона Смирения (Низкая интенсивность, Негатив) Зона Комфорта (Низкая интенсивность, Позитив)

1. Зона комфорта (The Comfort Zone): Компании, добившиеся долгосрочного успеха, часто утрачивают жизненную силу для инициации смелых проектов.
2. Зона смирения (The Resignation Zone): Организации, пережившие ряд неудачных инициатив по изменениям. Посредственность становится нормой.
3. Зона коррозии (The Corrosion Zone): Есть энергия и активность, но они подпитываются гневом, страхом или политическими войнами внутри компании.
4. Продуктивная зона (The Productive Zone): Высокое эмоциональное напряжение, гордость и энтузиазм сотрудников, наличие систем для достижения сверхрезультатов.

Стратегии перехода в Продуктивную зону

В зависимости от текущей зоны вашей компании, существуют 3 стратегии перемещения в Продуктивную зону:

• Стратегия “Убийство дракона” (Slaying-the-dragon): Из Зоны комфорта. Фокусирует эмоции на преодолении непосредственной внешней угрозы (банкротство, сильный конкурент).
• Стратегия “Завоевание принцессы” (Winning-the-princess): Из Зоны смирения. Рисуется захватывающее и привлекательное видение будущего, ради которого люди готовы действовать с энтузиазмом.
• Гибридная стратегия (Dragon-at-the-gates-of-the-princess): Из Зоны коррозии. Сочетает обе стратегии — прокладывание пути к долгосрочному видению через преодоление краткосрочных угроз.

Предоставление свободы действий

Чтобы создать истинную приверженность целям, а не поверхностную мотивацию, лидеры должны предоставить сотрудникам свободу для проявления силы воли. Это включает:

1. Помощь в визуализации намерений: превращение идей в конкретные шаги.
2. Подготовка к препятствиям: обсуждение реальных рисков и личных затрат.
3. Поощрение осознания эмоций: проверка, действительно ли проект откликается “в сердце”.
4. Развитие климата выбора: предоставление вариантов, чтобы люди не чувствовали принуждения.
5. Создание саморегулирующейся системы: четкие правила прекращения проекта (“stopping rules”), чтобы его можно было безболезненно завершить.
6. “Жажда моря”: предоставление людям разрешения мечтать и мыслить нестандартно.

Заключение

В конечном итоге, от большинства других видов нас отличают воображение и сила воли. Корпоративные лидеры обладают множеством ресурсов, но ни один из них не является столь ценным, как их собственная способность действовать целенаправленно. Лидеры должны пробудить эту силу воли в своих сотрудниках и привить организации предрасположенность к действиям.