Впереди перемен (Leading Change) — Джон Коттер

Оригинальное название: Leading Change: An Action Plan
Автор: Джон Коттер (John Kotter)

В современном деловом мире попытки компаний трансформировать свой бизнес — посредством реинжиниринга, слияний и поглощений, сокращения штата или программ всеобщего управления качеством — часто терпят неудачу. Почему это происходит? Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер утверждает, что главная причина кроется в нехватке истинного лидерства, способного вдохновить и мотивировать людей на изменения.

Книга «Впереди перемен» предлагает пошаговое руководство, как избежать распространенных ловушек корпоративной инерции и успешно провести организацию через масштабные преобразования.

1. Менеджмент против Лидерства: В чем разница?

Очень часто в деловой среде термины «менеджер» (управленец) и «лидер» используются как синонимы. Однако это опасное заблуждение. Лидерство и менеджмент служат совершенно разным целям. Главная ошибка, которую совершают компании — это попытка «управлять изменениями» (manage change), тогда как изменениями нужно «руководить» (lead change).

Менеджмент (Управление) Лидерство (Ведение)

Планирование и бюджетирование Организация и распределение ролей Контроль и решение проблем Поддержание статус-кво и порядка Фокус на краткосрочных результатах Формирование видения будущего Объединение и вдохновение людей Мотивация и преодоление барьеров Создание масштабных изменений Фокус на долгосрочной перспективе

Ловушка «Хорошего менеджмента»

Ирония заключается в том, что избыточный упор на менеджмент часто является следствием прошлых успехов. Компания достигает доминирования на рынке, стремится к росту и начинает делать упор на управление для поддержания порядка. Это приводит к чрезмерной внутренней фокусировке, высокомерию руководства и, в конечном итоге, к стагнации. В такой среде формируется корпоративная культура, естественно сопротивляющаяся изменениям. Процесс изменений, управляемый исключительно менеджерами, почти всегда обречен на провал, поскольку менеджмент ориентирован на поддержание статус-кво, а не на его разрушение.

“Только лидерство способно прорваться сквозь многочисленные источники корпоративной инерции. Только лидерство может мотивировать на действия, необходимые для существенного изменения поведения. Только лидерство способно сделать изменения необратимыми, закрепив их в самой культуре организации.” — Джон Коттер

2. 8 шагов для успешных трансформаций бизнеса

Коттер разработал всеобъемлющую модель, состоящую из 8 последовательных этапов. Крайне важно соблюдать последовательность. Пропуск даже одного шага ради экономии времени приведет к потере импульса и откату к старым привычкам.

Шаг 1. Создание ощущения срочности (Establish a sense of urgency)

Любая компания подвержена самоуспокоенности (complacency). Руководители могут почивать на лаврах, не замечая угроз. Если лидер не создаст ощущение неотложности, изменения не начнутся.

Как преодолеть самодовольство? Создавайте искусственные кризисы (если нет реальных), устанавливайте сверх-агрессивные цели, которые нельзя достичь старыми методами, делитесь “плохими” новостями о потере доли рынка или снижении удовлетворенности клиентов.
Итог: Люди должны осознать, что сохранение статус-кво — это путь к краху.

Шаг 2. Создание команды реформаторов (Create a guiding coalition)

Один человек, даже самый харизматичный CEO, не способен осуществить масштабные преобразования в одиночку. Нужна коалиция.

Кого включать? Высших руководителей (у которых есть власть), экспертов-звезд (обладающих доверием) и линейных менеджеров (способных блокировать саботаж).
Условия работы: Необходимы глубокое взаимное доверие и общая цель. Людей с огромным эго лучше исключить с самого начала — они разрушат командную работу.

Шаг 3. Формирование видения и стратегии (Develop a vision and strategy)

Эффективное видение — это соблазнительная картина будущего, объясняющая, почему это будущее лучше настоящего.

Характеристики хорошего видения: Вообразимо (imaginable), желательно (desirable) для всех стейкхолдеров, достижимо (feasible) при должном усилии, сфокусировано и легко поддается коммуникации (можно объяснить за 5 минут).
Отличие от планов: Менеджеры создают бюджеты; лидеры создают стратегию и видение.

Шаг 4. Коммуникация видения (Communicate the vision)

Видение бесполезно, если о нем знает лишь горстка топов. Оно должно пропитать всю организацию.

Правила коммуникации: Максимальная простота (без жаргона), использование метафор, повторение во всех форматах (от email до личных встреч). И самое главное — руководство личным примером. Если действия топ-менеджмента противоречат заявленному видению, доверие мгновенно разрушается.

Шаг 5. Вовлечение сотрудников в действие (Empower employees to act)

Необходимо устранить барьеры, мешающие людям воплощать новое видение в жизнь.

Устранение препятствий: Измените организационную структуру, если она блокирует новые подходы. Обеспечьте обучение новым навыкам. Обновите IT и HR-системы, чтобы они поддерживали, а не тормозили новые инициативы. Отстраняйте или переводите руководителей, которые саботируют изменения.

Шаг 6. Создание краткосрочных побед (Generate short-term wins)

Масштабные изменения требуют времени. Чтобы люди не опускали руки, им нужны “быстрые победы”.

Критерии успеха: Победа должна быть видимой, бесспорной и напрямую связанной с инициативой по изменениям.
Польза: Короткие успехи вознаграждают усилия, подрывают позиции скептиков и циников, удерживают лояльность руководства и придают процессу мощный импульс.

Шаг 7. Консолидация успехов и углубление изменений (Consolidate gains to build momentum)

Большая ошибка — объявить о победе слишком рано после нескольких первых успехов. Это приведет к потере темпа и регрессу.

Что нужно делать: Использовать авторитет от первых побед для запуска новых, еще более крупных проектов трансформации. Привлекать новых людей, избавляться от ненужных взаимозависимостей и упрощать структуру.

Шаг 8. Закрепление изменений в культуре (Anchor changes in the culture)

Изменения становятся необратимыми только тогда, когда они становятся “тем, как мы здесь работаем”.

Важный нюанс: Культура меняется в самом конце процесса трансформации, а не в начале. Это происходит только тогда, когда новые методы убедительно доказывают свою превосходную эффективность. Также необходимо согласовать процесс повышения по службе с новыми ценностями: если повышать людей, приверженных старой культуре, изменения сойдут на нет.

3. Организация будущего

В условиях глобализации и растущей конкуренции XXI века стандартная иерархическая организация XX века обречена стать “динозавром”. Компании будущего будут кардинально отличаться.

Отличительные черты компаний XXI века:

Постоянное ощущение срочности: Успешные организации никогда не впадают в самодовольство. Они всегда находятся в движении, реагируя на динамичную внешнюю среду.
Командная работа руководителей: Темпы изменений слишком высоки, чтобы один человек мог всё контролировать.
Расширение прав и возможностей (Empowerment): Чтобы справляться с быстро меняющимся бизнес-ландшафтом, умы и сердца каждого сотрудника должны быть вовлечены. Руководители высшего звена становятся лидерами, а рядовые сотрудники — менеджерами своих специфических участков.
Плоская иерархия и делегирование: Это обеспечивает маневренность, гибкость и скорость реакции.
Непрерывное обучение (Lifelong learning): Истинные бизнес-лидеры готовы выходить из зоны комфорта, адекватно оценивать себя, прислушиваться к другим и всегда оставаться открытыми новым концепциям.

Экономический успех в нынешних реалиях будет напрямую зависеть от того, насколько успешно организация способна выращивать лидеров, которые будут стимулировать постоянные изменения.

Поделиться статьей:

Telegram ВКонтакте Twitter