Организация, ориентированная на стратегию

Оригинальное название: The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment

Авторы: Роберт С. Каплан (Robert S. Kaplan), Дэвид П. Нортон (David P. Norton)

Основная идея

Высокопродуктивные организации исключительно хорошо реализуют свою стратегию. На самом деле, они, как правило, уделяют больше внимания исполнению, чем формулированию стратегии. И как только их стратегия сформулирована, лидеры концентрируются на фокусировке и согласовании всех своих ресурсов (человеческих, финансовых, технологических и управленческих) для воплощения этой стратегии в жизнь.

Как они это делают? Высокоэффективные компании измеряют и управляют своей стратегией, используя подход Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). В частности, они применяют пять ключевых принципов:

На практике компании-лидеры используют Сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard, BSC) как центральную структуру процессов управления эффективностью, тем самым превращая стратегию в непрерывный процесс, которым владеет каждый сотрудник в организации, а не только топ-менеджеры.

Принцип 1. Перевод стратегии в операционные термины

Лучшая стратегия в мире не может быть эффективно реализована, если она непонятна вовлеченным людям. А любую стратегию, которую нельзя адекватно описать, невозможно понять. Поэтому первым шагом в создании процессов управления для реализации стратегии должно быть построение надежной и последовательной структуры для ее описания.

Лучшая структура для описания стратегии включает два элемента:

Использование Стратегических карт для обрисовки всех взаимосвязей.
Построение Сбалансированных систем показателей для измерения эффективности.

Использование стратегических карт

Стратегические карты описывают все причинно-следственные связи между тем, в чем заключается стратегия организации, и тем, что все сотрудники делают на ежедневной основе. В частности, стратегические карты:

Описывают, как мобилизуются материальные и нематериальные активы.
Показывают, как активы всех типов объединяются для создания ценностных предложений (value propositions) для клиентов, которые добавляют стоимость.
Определяют, как будут достигнуты желаемые финансовые результаты.
Детализируют отношения между акционерами, клиентами, бизнес-процессами и компетенциями.
Обеспечивают фундамент для построения Сбалансированной системы показателей.

Практические преимущества стратегических карт заключаются в том, что они улучшают командную работу (поскольку все работают над достижением общей цели), позволяют каждой части организации понимать картину в целом, формируют связь между целями и оперативными действиями.

Построение Сбалансированных систем показателей

Сбалансированные системы показателей строятся на основе стратегических карт путем добавления метрик (как финансовых, так и нефинансовых), по которым будет оцениваться успех. В частности, для каждой из четырех перспектив BSC определяет соответствующие параметры:

Цели (Objectives) — осязаемые или нематериальные.
Показатели (Measures) — как будут определяться результаты (включая опережающие и запаздывающие индикаторы).
Целевые значения (Targets) — краткосрочные ориентиры.
Инициативы (Initiatives) — что конкретно делается.

Принцип 2. Согласование организации со стратегией

Организации существуют для создания синергии — дополнительных преимуществ, которые не могли бы быть достигнуты бизнес-единицами, работающими по отдельности. Однако многие бизнес-подразделения имеют свои собственные специализированные знания и язык, что затрудняет коммуникацию.

Организации, ориентированные на стратегию, преодолевают этот барьер и создают среду, в которой может расти синергия, путем:

Связывания бизнес-единиц со стратегией организации. BSC позволяет создать эффективный внутренний рынок капитала, формировать комплексное обслуживание клиентов, делиться клиентскими базами и общими бизнес-процессами.
Якорения подразделений общих услуг (shared services) в стратегии. Существуют два подхода: Модель стратегического партнера (подразделения общих услуг становятся партнерами бизнес-единиц) и Модель «бизнес в бизнесе» (подразделение общих услуг рассматривает себя как виртуальный бизнес со своими клиентами). В обоих случаях используются локальные BSC.

Принцип 3. Вовлечение каждого в создание стратегии

Каждый сотрудник организации, ориентированной на стратегию, понимает эту стратегию и от него ожидается поиск улучшенных способов ведения повседневного бизнеса, чтобы внести вклад в успех.

Для достижения этого требуются:

Стратегическая осведомленность на каждом уровне. Лидерские команды должны транслировать стратегию (через личные встречи, печатные материалы, онлайн-платформы, тренинги) и объяснять, как она измеряется.
Постановка согласованных личных и командных целей. Стратегия имеет смысл только тогда, когда сотрудники видят, как их ежедневные действия влияют на успех компании. Практики включают внедрение персональных BSC.
Система компенсации, привязанная к стратегическим целям. Если сотрудники видят, что при успехе организации они получают осязаемую долю вознаграждения, их мотивация стремительно растет.

Принцип 4. Превращение стратегии в непрерывный процесс

В организации, ориентированной на стратегию, существуют циклы обратной связи (feedback loops), которые позволяют постоянно обновлять и управлять бизнес-стратегией. Стратегия становится неотъемлемой частью бизнеса, а не чем-то, что делается раз в год и затем забывается.

Два ключевых цикла обратной связи:

Связывание стратегии с процессом бюджетирования. Компании разделяют бюджет на два типа:
- Операционный бюджет фокусируется на эффективности отделов и управлении краткосрочным спросом (тактика).
- Стратегический бюджет направлен на долгосрочное финансирование новых бизнес-инициатив, не ожидающих немедленной прибыли (стратегия).
Процессы обучения и адаптации. Организации должны постоянно оценивать, работает ли их стратегия. Они используют аналитические модели (тестирование гипотез), изучают внешнюю среду и поддерживают «эмерджентные» (возникающие снизу) стратегии, которые доказывают свою эффективность.

Принцип 5. Эффективное стратегическое лидерство

Без активного личного участия исполнительной команды организации ни одна стратегия не увенчается успехом, поскольку реализация стратегии всегда означает изменения.

Эффективные бизнес-лидеры действуют в три этапа:

Мобилизация (создание импульса). Лидеры устанавливают чувство срочности (например, в ответ на конкурентную угрозу или плохие показатели), создают направляющую коалицию из топ-менеджеров и разрабатывают общее видение и стратегию.
Вопросы управления (управление переходом). Это включает определение новых культурных ценностей организации, демонстрацию их на практике и разрушение старых структур, основанных на власти.
Создание стратегической системы управления. Для консолидации прогресса лидеры выравнивают компенсацию с BSC, связывают бюджетирование с BSC и превращают BSC в интерактивную систему контроля, поощряющую диалог и обучение в масштабах всей компании.

Ключевая мысль

«Способность реализовывать стратегию важнее, чем качество самой стратегии. Инвесторы начинают понимать, что исполнение важнее красивого видения. Система Balanced Scorecard дает структуру для описания и коммуникации стратегии последовательным способом. В конце концов, мы не можем ожидать реализации стратегии, если не можем ее описать.» — Роберт Каплан и Дэвид Нортон