Во главе революции

Оригинальное название: Leading the Revolution

В современном деловом мире постепенные, последовательные улучшения больше не гарантируют выживания. Чтобы преуспеть, компания должна переизобретать себя снова и снова — иначе она станет коммерчески неактуальной. В новой экономике устойчивое конкурентное преимущество исходит только из одного источника: способности разрабатывать инновационные и радикальные бизнес-концепции, которые совершают революцию в целых отраслях.

Компании, которым удается регулярно пересматривать методы ведения бизнеса, процветают и растут, как правило, за счет своих менее гибких конкурентов. Фундаментальный вызов современного бизнеса можно свести к простому правилу: разрабатывайте революционные новые концепции и модели, или исчезните с рынка.

Конец эпохи инкрементализма

Исторически бизнес-модели всегда подвергались устареванию, но сегодня этот процесс происходит быстрее, чем когда-либо. Существующие подходы быстро теряют свою экономическую эффективность. Поэтому каждая компания должна фокусироваться не на улучшении того, что работало вчера, а на поиске принципиально новых путей ведения бизнеса завтра. Эволюция рынков означает, что самые интенсивные конкурентные битвы в будущем будут разворачиваться не между схожими продуктами или услугами, а между принципиально разными концепциями.

Новое богатство будет создаваться теми, кто сможет трансформировать свои старые модели и создать революционные новые, которые:

• Создают новые рынки.
• Обслуживают новых клиентов.
• Генерируют совершенно новые потоки доходов.

Снижение затрат, оптимизация ради роста прибыли, финансовый инжиниринг и слияния — все это лишь временные меры. В конце концов наступает точка убывающей доходности, когда формула «больше того же самого» начинает давать обратный эффект.

Радикально иные бизнес-модели

Новые бизнес-модели открывают ранее нетронутые возможности. Ключевой инновационный навык современной экономики — это способность взять совершенно новую идею и выстроить вокруг нее полноценную систему бизнеса. Хорошая бизнес-концепция заставит конкурентов отказаться от своих проверенных временем подходов.

Для разработки таких концепций нужно уметь деконструировать и реконструировать элементы бизнеса.

Четыре основных компонента любой бизнес-модели включают в себя:

1. Клиентский интерфейс (Customer Interface). То, как фирма взаимодействует с потребителями: каналы дистрибуции, поддержка, информационный обмен и структура ценообразования.
2. Ядро стратегии (Core Strategy). Суть того, как компания решает конкурировать (ее миссия, охват рынка, основы для дифференциации и позиционирование).
3. Стратегические ресурсы (Strategic Resources). Уникальные конкурентные преимущества, основанные на ноу-хау, компетенциях, патентах и отточенных процессах.
4. Сеть ценности (Value Network). Ресурсы, предоставляемые партнерами, стратегическими союзниками и поставщиками.

Эти элементы должны обладать четырьмя факторами потенциальной прибыльности: эффективностью (Efficiency), уникальностью (Uniqueness), согласованностью или «состыкованностью» элементов (Fit) и наличием мультипликаторов прибыли (Profit Boosters), таких как экономия на масштабе или эффект сетевой блокировки конкурентов.

Принципы корпоративного активизма

Ни одна настоящая бизнес-революция не начинается по указке «сверху вниз». Там слишком много укоренившихся интересов, которые нужно преодолевать. Революции всегда начинаются с низов и постепенно продвигаются наверх.

1. Сформулируйте оригинальную точку зрения. Четко артикулируйте, что меняется в мире и какие возможности это открывает.
2. Напишите манифест. Короткий, эмоциональный, с простым языком документ, который вдохновит на действия.
3. Создайте коалицию. Революционеры не могут сделать все сами. Вам нужна сеть союзников.
4. Выбирайте ранние битвы мудро. Рано или поздно вам понадобится поддержка топ-менеджмента. Дождитесь идеального момента.
5. Кооптируйте лидеров. Делайте так, чтобы они воспринимали вашу идею как ресурс, а не как угрозу их влиянию.
6. Найдите «переводчика». Того, кто сможет объяснить суть новой культуры на языке традиционной компании.
7. Побеждайте по-маленькому, но часто. Никто не может спорить с осязаемым успехом. Начните с небольших экспериментов и наращивайте масштабы.
8. Изолируйте, внедряйте, интегрируйте. Начинайте эксперименты изолированно от всей корпорации, затем внедряйте успешный опыт в подразделения-союзники и, наконец, интегрируйте его на уровне всей компании.

10 правил создания инновационной среды

Роль высшего руководства заключается не в том, чтобы самому строить стратегии, а в том, чтобы построить организацию, способную генерировать новые концепции бесперебойно. Гэри Хэмел выделяет 10 правил дизайна для таких компаний:

1. Иметь завышенные ожидания.
2. Обладать эластичным, гибким определением бизнеса.
3. Хранить верность великой цели, а не текущей бизнес-модели.
4. Прислушиваться к новым, периферийным голосам (молодежь, новички).
5. Создать открытый внутренний рынок идей.
6. Распределять капитал по принципу венчурного фонда (ожидая, что один триумф покроет девять неудач).
7. Обеспечивать стимулы для тех, кто берет на себя риски.
8. Поощрять низкорискованные эксперименты.
9. Разделять организацию на революционные мини-ячейки.
10. Позволять внутренним предпринимателям зарабатывать на созданной ими стоимости (включая фантомный капитал или опционы).

Инновация как организационная способность и процесс

Инновация — это не случайное озарение, а выверенный процесс, который можно разделить на пять этапов.

• Воображение (Imagine): Поиск огромных неиспользованных возможностей.
• Дизайн (Design): Формирование целостной бизнес-модели вокруг смелой идеи.
• Экспериментирование (Experiment): Проведение недорогих тестов на рынке для проверки жизнеспособности гипотез.
• Оценка (Assess): Анализ полученных данных. Ошибки принимаются как неотъемлемая часть обучения.
• Масштабирование (Scale): Принятие решения о полноценном запуске, если модель показывает свою состоятельность, или возврат к предыдущим шагам.

Для поддержания этого процесса организация должна инвестировать в обучение сотрудников, изменить систему IT-коммуникаций, внедрить метрики создания стоимости (Wealth Creation Index) и перенастроить все классические управленческие процессы на поощрение рисков.

Портфель инноваций

Главным активом и показателем жизнеспособности организации в будущем является её портфель инноваций. Он похож на воронку продаж, но работает с идеями.

1. Идеи. Сотни жизнеспособных, но еще непроверенных концептов, генерируемых на всех уровнях компании.
2. Эксперименты. Десятки малозатратных рыночных тестов. Большинство из них провалится, и это нормально.
3. Новые венчуры (предприятия). Те единичные инициативы, которые показали отличные результаты и теперь готовы к масштабированию и превращению в самостоятельные подразделения или компании.

Чем шире «вход» в воронку, тем больше шансов найти ту самую прорывную идею, которая обеспечит доминирование компании в следующем десятилетии.

Заключение

Индустриальные революционеры — это как ракета в выхлопной трубе устаревшей корпорации. Сегодня они забирают ваших клиентов, завтра — лучших сотрудников, а послезавтра — ваши активы.

Книга «Во главе революции» учит нас тому, что создание нового богатства требует полного отказа от мышления инкрементализма. Будущее принадлежит не тем, кто оптимизирует прошлое, а тем компаниям, которые делают инновации не проектом для избранных, а постоянным процессом, доступным каждому сотруднику на каждом уровне. И если ваша стратегия все еще заключается в улучшении существующих процессов на пару процентов в год, будьте уверены: кто-то уже работает над бизнес-концепцией, которая сделает вашу компанию неактуальной.