Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются

Оригинальное название: How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In

Книга Джима Коллинза «Как гибнут великие» исследует обратную сторону успеха. Почему компании, ранее считавшиеся эталонами, терпят крах? Последние события на финансовых рынках доказывают, что вне зависимости от величия вашей организации в прошлом, никто не застрахован от падения.

Главная идея заключается в том, что упадок — это не внезапное событие, а процесс, состоящий из пяти последовательных стадий. Если вы знаете эти стадии и можете распознать ранние предупреждающие сигналы, у вас есть шанс вовремя нажать на тормоза и обратить процесс вспять.

5 стадий упадка компании

Стадия 1: Высокомерие, порожденное успехом (Hubris of success)

Когда компания находится в стадии быстрого роста, успех может сыграть с ней злую шутку. Руководители начинают верить собственному PR и теряют связь с клиентами. Высокомерие возникает тогда, когда компании забывают о факторах, которые изначально привели их к успеху, в том числе о факторе везения.

Успешные компании часто становятся высокомерными, начиная воспринимать свой успех как нечто само собой разумеющееся. В результате возникает опасный цикл:

1. Вы создаете продукт, который имеет колоссальный успех и генерирует впечатляющую выручку.
2. Продукт вам наскучивает, и вы начинаете искать другие, более “гламурные” бизнес-возможности.
3. Вы перенаправляете творческую энергию на новые продукты, вместо того чтобы улучшать существующий.
4. Новые предприятия проваливаются или требуют больше времени на развитие.
5. Вы возвращаетесь к исходному продукту и обнаруживаете, что он подвергся мощной атаке со стороны конкурентов.

Ваши лучшие возможности для роста, как правило, лежат в основе вашего базового бизнеса. Если вы пренебрегаете им, вы теряете свои конкурентные преимущества.

Чек-лист для диагностики Стадии 1:

• Считаете ли вы успех компании “заслуженным”, а не следствием благоприятного стечения обстоятельств?
• Перестала ли организация быть обучающейся системой?
• Спрашиваете ли вы себя: «А что, если нам просто повезло?»

Стадия 2: Неконтролируемое стремление к большему (Pursuit of more)

После того как компания долгое время была успешной, лидеры начинают стремиться к большему масштабу, большему росту и большей выручке. Это нормально, но слишком часто это стремление становится недисциплинированным. Компания начинает вторгаться в те сферы, где у нее нет реального опыта или конкурентного преимущества.

Большинство компаний терпят крах не из-за самоуспокоенности, а из-за того, что их руководители становятся слишком самоуверенными из-за успеха в одной сфере и чересчур увлекаются новыми продуктами и рынками.

Закон Паккарда гласит: ни одна компания не может стабильно наращивать выручку быстрее, чем ее способность нанимать и удерживать правильных людей для реализации этого роста.

Признаки Стадии 2:

• Одержимость ростом ради самого роста (“больше” путается с “лучше”).
• Потеря дисциплины в расходах: вместо снижения издержек компания просто повышает цены.
• Проблемы с преемственностью власти: когда харизматичный лидер уходит, возникает вакуум, который заполняется политическими играми.
• Рост бюрократии, подавляющей предпринимательский дух.

Стадия 3: Отрицание риска и опасности (Denial of risk)

Когда рост выручки начинает замедляться, возникает тенденция объяснять плохие периоды случайными отклонениями. Когда реальность становится очевидной, некоторые лидеры реагируют тем, что берут на себя неоправданные риски, а затем ведут себя так, как будто никаких последствий не предвидится.

На этой стадии компания начинает винить в своих бедах внешние факторы: экономику, конкурентов, поставщиков. Лидеры склонны усиливать позитивные данные и игнорировать или преуменьшать негативные. Происходит снижение уровня дискуссий внутри управленческой команды; решения принимаются авторитарно.

Стадия 4: Хватание за соломинку (Grasping at straws)

К моменту, когда предприятие оказывается в состоянии резкого упадка, проблемы становятся очевидными для всех. Лидеры переходят в режим паники и отчаянно ищут “волшебную пулю” (silver bullet), которая могла бы в один миг вернуть компанию к былому величию.

Компании на четвертой стадии часто бросаются из крайности в крайность:

• Делают ставку на непроверенную технологию.
• Пытаются внедрить радикально новую маркетинговую стратегию без предварительного тестирования.
• Совершают крупное поглощение, надеясь на “синергию”.
• Проводят полный ребрендинг.
• Нанимают звездного генерального директора (CEO) со стороны.

Эти хаотичные движения могут дать кратковременное улучшение, но в долгосрочной перспективе они лишь истощают ресурсы компании и разрушают ее традиционные сильные стороны.

Стадия 5: Капитуляция (Capitulation)

По мере того как организация приближается к завершению своего жизненного цикла, лидеры вынуждены оставить все надежды на то, что им когда-либо удастся построить светлое будущее. Финансовые резервы исчерпаны. Компания либо продается по бросовой цене, либо растворяется в небытии, либо объявляет о банкротстве.

На этой стадии важно задать себе вопрос: Если наша компания исчезнет, станет ли мир от этого хуже? Если вы все еще обладаете ясной целью, которая базируется на прочных базовых ценностях, возможно, стоит продолжать борьбу и попытаться восстановиться. В противном случае капитуляция — это закономерный итог.

Путь к спасению: Как обратить упадок вспять

«Кризис — это слишком ужасная вещь, чтобы тратить её впустую» (Дик Кларк, генеральный директор Merck).

Пока компания не упала на пятую стадию и у нее есть финансовые ресурсы, она может восстановиться. Для этого необходимо отказаться от поиска “волшебных таблеток” и вернуться к проверенным, дисциплинированным методам управления.

Великие компании могут терпеть неудачи, но они используют их как ступени для восстановления.

Успешные кейсы восстановления

Пример IBM: В начале 1990-х IBM терпела колоссальные убытки (около 15 миллиардов долларов). Лу Герстнер, придя на пост CEO:

• Собрал команду единомышленников и отказался от политических интриг.
• Честно признал масштабы катастрофы и перестал скрывать факты.
• Поставил клиента в центр всего, что делает компания, сделав фокус на интеграции систем.
• Заменил бюрократическую культуру культурой дисциплины.
• Начал придерживаться правила: обещать меньше, делать больше (underpromise and overdeliver).

Пример Nordstrom: В конце 1990-х легендарный ритейлер начал сдавать позиции. Блейк Нордстром:

• Вернул классическую перевернутую пирамиду, где руководители находятся внизу, а продавцы — на самом верху.
• Вернулся к традиционному найму людей с правильными ценностями, а не просто с навыками продаж.
• Инвестировал в новую систему управления запасами, чтобы облегчить работу продавцов.
• Сосредоточился на серии небольших, но значимых улучшений вместо глобальных революций.

Заключение

Падение не является неизбежным. Даже в самые неспокойные времена компании могут выжить и стать сильнее. Главное — это признавать реальность, не пренебрегать основным бизнесом, не гнаться за бесконечным ростом ради роста и избегать панических радикальных мер, когда дела идут плохо.

«Мы не являемся пленниками наших обстоятельств, наших неудач, нашей истории, наших ошибок или даже сокрушительных поражений. Мы свободны благодаря нашему выбору», — резюмирует Джим Коллинз.