От хорошего к великому

Оригинальное название: Good to Great. Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t.

Автор: Джим Коллинз (Jim Collins)

Может ли хорошая компания стать великой, и если да, то как происходит этот процесс перехода? Чтобы ответить на этот вопрос, Джим Коллинз и его команда исследователей на протяжении пяти лет анализировали историю 1435 устоявшихся компаний за 40 лет их существования.

В результате они выделили всего 11 компаний (включая Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens и Wells Fargo), которые смогли генерировать совокупную доходность акций, превышающую средние рыночные показатели в 6,9 раз на протяжении 15-летнего периода. Этот длительный временной отрезок позволил отфильтровать случайные везения и выявить истинные закономерности стратегии.

Как хорошие компании становятся великими?

Ответ Коллинза поражает своей простотой: ни одна из этих компаний не запускала радикальных или сверхпопулярных программ по управлению изменениями. У них не было «момента озарения» или чудесного чуда, которое вдруг указало бы путь. Вместо этого они использовали прагматичный подход, придерживаясь строгих стандартов превосходства, основанных на трех ключевых блоках:

Дисциплинированные люди (Disciplined People) — привлечение в бизнес «правильных» людей и их фокус на достижении максимальных результатов.
Дисциплинированное мышление (Disciplined Thought) — предельная честность перед фактами, избегание иллюзий и фокусировка на главной сути.
Дисциплинированные действия (Disciplined Action) — понимание того, что действительно важно делать, а что необходимо прекратить делать вообще.

Эти три элемента раскрываются в шести ключевых концепциях.

Блок I. Дисциплинированные люди

Концепция №1. Руководители 5-го уровня (Level 5 Leadership)

Руководители великих компаний — это не медийные звезды с раздутым эго. Чаще всего CEO великих компаний выросли внутри самих корпораций. Их парадоксальная отличительная черта — это сочетание глубокой личной скромности (смирения) и выдающейся профессиональной воли (решимости).

Уровень 5 Руководитель 5 уровня

Уровень 4 Эффективный руководитель

Уровень 3 Компетентный менеджер

Уровень 2 Ценный член команды

Уровень 1 Высокоспособный индивид

Характерные черты лидера Пятого уровня:

Они невероятно амбициозны, но их амбиции направлены не на себя, а на организацию.
Они готовят достойных преемников, желая, чтобы следующее поколение лидеров добилось еще больших высот. В отличие от них, руководители 4-го уровня часто создают ситуацию, в которой без них компания рушится, подчеркивая их личную значимость.
В моменты успеха лидеры 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая успех другим людям или удаче. Но во времена неудач они «смотрят в зеркало», полностью принимая ответственность на себя.

Концепция №2. Сначала «КТО», затем «ЧТО» (First “Who”, Then “What”)

Традиционный подход к управлению заключается в формулировании блестящего видения, после чего лидер собирает помощников (модель «гений с тысячей помощников»). Сначала решается вопрос «ЧТО делать», а потом «с КЕМ».

Компании, совершившие рывок, делали наоборот:

Сначала собирали правильных людей «в автобусе» (а неправильных — высаживали).
Только потом определяли, куда этот автобус поедет.

Если у вас правильные люди, вам не нужно тратить ресурсы на их жесткую мотивацию или управление. Они самомотивированы внутренним стремлением к выдающимся результатам.

Ключевое правило: При малейшем сомнении — не нанимайте. Продолжайте искать. Лучшие кадры необходимо направлять на развитие величайших возможностей, а не на тушение величайших проблем.

Блок II. Дисциплинированное мышление

Концепция №3. Смотрите в лицо суровым фактам (Confront the Brutal Facts)

Чтобы перейти от хорошего к великому, необходимо создать атмосферу, в которой правда может быть услышана. Компании не могут принимать правильные решения, если они скрывают плохие новости или искажают реальность.

Здесь Коллинз формулирует Парадокс Стокдейла (названный в честь адмирала Джеймса Стокдейла, проведшего 8 лет в плену):

Вы должны сохранять непоколебимую веру в то, что в конце концов вы победите, И В ТО ЖЕ ВРЕМЯ трезво смотреть в лицо самым жестоким фактам вашей текущей реальности.

Как внедрить это в маркетинг и корпоративную культуру:

Руководите с помощью вопросов, а не готовых ответов.
Вовлекайте сотрудников в настоящий диалог и дебаты, а не применяйте принуждение.
Проводите «вскрытия» (autopsies) после инцидентов без поиска виноватых. Разбор ошибок нужен для системного обучения.
Создавайте механизмы красных флажков, превращающие информацию в факты, которые невозможно проигнорировать.

Концепция №4. Концепция Ежа (Hedgehog Concept)

В знаменитом эссе «Еж и Лиса» лиса знает много разных вещей, а ёж знает одну большую, важную вещь и придерживается её. Великие компании похожи на ежей. Они не распыляются. Их стратегия — это глубокое понимание пересечения трех кругов:

В чем вы можете быть лучшими в мире?

Что движет вашей экономической машиной?

К чему вы испытываете страсть?

КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА

В чем вы можете стать лучшими в мире? (И в чем вы НЕ можете стать лучшими). Это не просто о ключевой компетенции. Это о нахождении того единственного, в чем никто не сможет вас превзойти.
Что является двигателем вашей экономической машины? Поиск одного знаменателя — показателя «прибыль на X» (на сотрудника, на визит покупателя), который оказывает наибольшее влияние на результат. Для аналитики это фундаментальный параметр.
К чему вы испытываете подлинную страсть? Вы не можете искусственно заставить людей гореть делом. Нужно определить проекты, созвучные естественным интересам команды.

Концепция Ежа — это не цель быть лучшими, а глубокое понимание того, в чем вы объективно способны доминировать. И это критический элемент позиционирования бренда.

Блок III. Дисциплинированные действия

Концепция №5. Культура дисциплины (Culture of Discipline)

Когда у вас работают самодисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Дисциплинированное мышление устраняет потребность в бюрократии, а дисциплинированные действия исключают необходимость чрезмерного контроля.

Секрет в сочетании культуры строгой дисциплины с предпринимательским духом.

Великие компании предоставляют людям свободу и ответственность в рамках четкой системы (границ Концепции Ежа).
Они избегают бюрократии, которая возникает лишь для того, чтобы компенсировать некомпетентность «неправильных» людей.
Великие компании имеют не только списки задач (To Do list), но, что гораздо важнее, создают списки «Что прекратить делать» (Stop Doing list). Деятельность, выпадающая за рамки Концепции Ежа, прекращается, высвобождая ресурсы для профильных задач.

Концепция №6. Технологии как акселераторы (Technology Accelerators)

Великие компании никогда не используют технологии как первичный стимул для трансформации. Они избегают технологических новинок просто ради моды. Их подход: они внедряют новые технологии исключительно как ускоритель (акселератор) роста, и только в том случае, если технология идеально ложится в их «Концепцию Ежа».

Но когда они находят подходящую технологию, они становятся пионерами в ее творческом и глубоком применении, значительно опережая конкурентов, распыляющихся на множество модных digital-каналов.

Эффект Маховика (The Flywheel Effect)

Весь процесс перехода от хорошего к великому Джим Коллинз сравнивает с раскручиванием тяжелого маховика. Не существует единичного гигантского усилия или чуда, которое вмиг решает все проблемы.

Трансформация накапливается. Каждое решение, основанное на дисциплине и в рамках Концепции Ежа, — это новый оборот маховика. Поначалу он движется тяжело, но по мере накопления усилий маховик набирает скорость, и в какой-то момент происходит качественный прорыв (breakthrough) — компания начинает демонстрировать экспоненциальный, устойчивый рост.

Маховик

И наоборот: компании, которые терпят неудачу, попадают в «петлю гибели» (Doom Loop). Вместо методичной работы по раскручиванию маховика в одном направлении, они ищут «волшебную пилюлю», постоянно меняют руководство, мечутся между новыми бизнес-программами и теряют всю инерцию.

Заключение

Книга «От хорошего к великому» доказывает, что стать великой компанией ничуть не сложнее, чем просто поддерживать посредственность. Фактически, применение описанных принципов сильно упрощает жизнь руководителям: им больше не нужно распыляться на тысячи пустых инициатив. Найдите свой маховик, найдите своих ежей, соберите правильную команду и будьте дисциплинированными на пути к подлинному величию.

Поделиться статьей:

Telegram ВКонтакте Twitter