Награда за исполнение: Связь стратегии и операционной деятельности

Оригинальное название: The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage
Авторы: Роберт Каплан (Robert Kaplan), Дэвид Нортон (David Norton)

«Премия за исполнение» (execution premium) — это исключительная ценность, которую создает организация, когда она проясняет свою стратегию и демонстрирует способность последовательно реализовывать ее на рынке. Эта премия может проявляться по-разному: в росте стоимости акций, увеличении доходов, широкой узнаваемости бренда, повышении лояльности клиентов или в росте вовлеченности сотрудников.

Большинство компаний сталкиваются с огромными трудностями при попытке реализовать свои стратегии (особенно новые, трансформационные). Для того чтобы систематически и последовательно связывать формулирование стратегии с операционным исполнением, Каплан и Нортон предлагают интегрированную систему управления из шести этапов:

1. Разработка стратегии (Develop your strategy)
2. Планирование стратегии (Plan your strategy)
3. Выравнивание организации (Align your organization)
4. Планирование операций (Plan your operations)
5. Мониторинг и обучение (Monitor and learn)
6. Тестирование и адаптация (Test and adapt)

Интегрируя эти шесть этапов в замкнутую систему (closed-loop system), вы значительно повышаете свои шансы на получение «награды за исполнение».

Этап 1: Разработка стратегии

Минимум раз в год управленческая команда каждой компании должна собираться для обновления стратегии организации и интеграции любых изменений, продиктованных развитием рынка.

Первые два шага в создании стратегического плана:

1. Прояснение видения (Clarify your vision statement). Перед тем как формулировать стратегию, нужно согласовать базовые вопросы:

   • В чем заключается миссия компании? Почему она существует и как создает ценность для клиентов?
   • Какой набор ценностей (values) будет определять ваши действия?
   • Каковы ваши амбициозные цели на будущее (на 3–10 лет)? Они должны быть ясными, с четкими критериями успеха и временными рамками (яркий пример: «Отправить человека на Луну и безопасно вернуть на Землю до конца десятилетия»).

2. Формулирование стратегии (Formulate your strategy). Решите, как именно вы будете достигать целей, учитывая ваши ресурсы, историю, конкурентов и отраслевые тренды. Вы можете сфокусироваться на конкретных сегментах клиентов (по стратегии лидерства по издержкам или дифференциации), применить подход «голубого океана» (Blue Ocean Strategy) или совместно с клиентами создавать ценность. Выбранную стратегию следует формализовать, например, с использованием концепции OAS (Objective, Advantage, Scope — Цель, Преимущество, Охват). Также необходимо разработать заявления о стратегическом направлении: каковы конкретные цели, какие критически важные действия необходимо выполнять безупречно, и как именно будут измеряться результаты.

Этап 2: Планирование стратегии

Стратегия — это ваше «что», а стратегические инициативы — это ваше «как». Для эффективного планирования стратегии применяются следующие инструменты:

• Стратегические карты (Strategy Maps): визуальное представление причинно-следственных связей, показывающее, как материальные и нематериальные активы создают ценность для организации.
• Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC): описывает добавленную стоимость через превосходство во внутренних процессах. Она включает 4 перспективы: Финансы, Клиенты, Внутренние процессы, Обучение и развитие.

При разработке стратегического плана организация должна:

1. Выбрать портфель стратегических инициатив. Эти инициативы должны быть согласованы с общей миссией. Использование BSC позволяет системно определять, ранжировать и внедрять такие проекты.
2. Профинансировать стратегию. Крайне важно выделить специальный бюджет для стратегических расходов, полностью отделенный от операционного бюджета бизнес-единиц.
3. Установить ответственность. Определите владельца (как правило, топ-менеджера), ответственного за реализацию каждого проекта и итоговые результаты.

Этап 3: Выравнивание организации

Большинство компаний состоят из множества бизнес-единиц и сервисных (поддерживающих) подразделений. Для исполнения новой стратегии необходимо обеспечить их интеграцию и выравнивание:

• Вертикальное выравнивание: каждая бизнес-единица вносит вклад в общие стратегические цели предприятия, реализуя при этом свою локальную стратегию на целевых рынках.
• Горизонтальное выравнивание: обеспечение синергии между подразделениями для предоставления интегрированного клиентского опыта, укрепления бренда, экономии на масштабе и трансфера лучших практик.

Лучший механизм для достижения такого единства — каскадирование стратегических карт и Сбалансированной системы показателей сверху вниз (от уровня предприятия к бизнес-юнитам и сервисным службам). Процесс заканчивается на уровне отдельных сотрудников: когда их программы мотивации, KPI и личные планы развития привязаны к стратегии, они становятся вовлеченными участниками общего успеха.

Этап 4: Планирование операций

Стратегия ничего не значит без сильного операционного фундамента. Чтобы связать долгосрочную стратегию с повседневными операциями, необходимо:

1. Улучшить ключевые процессы. Компании, ориентированные на лидерство по издержкам, будут фокусироваться на оптимизации цепи поставок, управлении качеством и снижении затрат. Компании, сфокусированные на решениях, будут улучшать процессы кросс-селлинга (cross-selling) и углубления отношений с клиентами. Опирайтесь на ваше текущее позиционирование.
2. Разработать планы потребностей в ресурсах. Внедряйте дашборды (операционные панели) в реальном времени для оценки производительности процессов и выявления узких мест (bottlenecks). Это помогает перераспределять ресурсы на ежедневной основе.
3. Интегрировать бюджеты. Переводите качественные прогнозы продаж в детализированные операционные планы. Используйте модели функционально-стоимостного анализа (Activity-Based Costing, ABC) для оценки будущей потребности в ресурсах, что в итоге формирует реалистичный прогноз P&L.

Этап 5: Мониторинг и обучение

Для контроля над реализацией проводятся регулярные совещания двух типов. Важно: эти совещания ни в коем случае нельзя смешивать, так как они решают совершенно разные задачи и вовлекают разных специалистов.

• Операционные обзорные совещания (Operational review meetings): Проводятся часто (еженедельно или даже чаще), фокусируются на краткосрочных показателях, управлении подразделениями и оперативном решении возникающих проблем. Основаны на данных с дашбордов. Фокус — не на заслушивании отчетов, а на поиске решений.
• Стратегические обзорные совещания (Strategy review meetings): Проводятся ежемесячно или ежеквартально. Посвящены проверке того, идет ли исполнение стратегии по плану. На них обсуждают стратегические риски, сбои в реализации инициатив и вырабатывают корректирующие действия (например, корректировку планов, если гипотезы не сработали).

Этап 6: Тестирование и адаптация

Даже при безупречном исполнении, сами допущения, заложенные в стратегию, могут оказаться ошибочными. Как минимум раз в год (или чаще в динамичных отраслях) необходимо проводить совещания по тестированию и адаптации стратегии:

• Оценивать рентабельность и экономику с помощью моделей функционально-стоимостного анализа (показывает, где именно компания зарабатывает или теряет деньги вплоть до каждого клиента).
• Использовать статистические финансовые модели для проверки гипотез, заложенных в Стратегической карте (ведет ли развитие персонала к улучшению процессов и, как следствие, к финансовым результатам?).
• Анализировать внешние макроэкономические тренды, угрозы, действия конкурентов и изменения в технологиях.

По итогам такого тестирования стратегия может быть подтверждена, слегка скорректирована (инкрементальные изменения) или же полностью отброшена в пользу совершенно новой (трансформационной).

Офис управления стратегией (The Office of Strategy Management)

Поскольку управление стратегией требует высокой степени координации между множеством подразделений, Каплан и Нортон предлагают создать отдельную независимую структуру — Офис управления стратегией (OSM), подчиняющийся напрямую генеральному директору (CEO). В компаниях с высокой результативностью OSM берет на себя три ключевые роли:

1. Архитектор: проектирует все процессы стратегического и операционного управления, задавая общие стандарты и конвенции в компании.
2. Интегратор: связывает существующие процессы (финансы, IT, HR) со стратегией, разрушая корпоративные колодцы (silos).
3. Владелец процесса: отвечает за разработку, планирование, каскадирование и адаптацию самой стратегии.

OSM выполняет роль «начальника штаба», не подменяя собой функциональные отделы, но гарантируя, что все усилия команды синхронизированы со стратегическими приоритетами. Именно этот инструмент помогает преодолеть разрыв между видением и реальностью, обеспечивая компании заветную «награду за исполнение».