Платформенное лидерство: как Intel, Microsoft и Cisco ускоряют инновации в индустрии — Аннабель Гавер, Майкл Кусумано / Platform Leadership: How Intel, Microsoft, and Cisco Drive Industry Innovation — Annabelle Gawer, Michael A. Cusumano

«Святой Грааль» успеха в сфере высоких технологий (и все чаще в других отраслях) — это способность превратить свой продукт в платформу. Платформа — это фундамент, на котором другие компании создают и развивают собственные взаимодополняющие продукты и услуги (комплементы). Владельцы таких платформ могут генерировать исключительно высокие доходы и прибыль, поскольку они направляют развитие всей индустрии и получают выгоду от инноваций, созданных другими участниками рынка.

Книга Аннабель Гавер и Майкла Кусумано «Platform Leadership» подробно разбирает, как появляются технологические платформы и как они продолжают расти. Оказывается, успех платформы редко бывает случайностью. Лидеры платформ используют осознанную бизнес-стратегию, которая включает в себя управление четымя ключевыми рычагами.

В этой статье мы подробно разберем концепцию платформенного лидерства, изучим инструменты управления экосистемой и рассмотрим классические кейсы корпораций, изменивших облик технологической индустрии.

Что такое платформенное лидерство и как появляются платформы?

Основная проблема высокотехнологичных и сложных рынков заключается в следующем: чтобы добиться успеха, компания должна внедрять внутренние инновации, но коммерческий успех ее продукта напрямую зависит от того, делают ли другие компании соответствующие прорывы в своих (дополняющих) технологиях.

В таких условиях баланс сил и наибольшая рентабельность концентрируются в руках платформенных лидеров. Платформенный лидер — это компания, которая предоставляет базовую технологию или интерфейс, вокруг которых другие компании могут выстраивать свой бизнес.

Эволюция платформы

Как правило, платформы не рождаются готовыми. Развитие рынка проходит несколько стадий:

Зарождение индустрии. На старте одна или несколько компаний разрабатывают практически все компоненты, необходимые для создания их продукта.
Модульность. Со временем продукт разбивается на модули. Это позволяет совершенствовать отдельные части независимо от достижений в других областях.
Появление специалистов. Постепенно появляются специализированные фирмы, которые разрабатывают определенные компоненты (модули) лучше, чем генералист (компания широкого профиля).
Переход к платформе. На этом этапе лидер индустрии перестает пытаться делать все самостоятельно. Он становится лидером платформы: делает свой базовый продукт фундаментом для других. Возникает сетевой эффект: чем больше фирм разрабатывают комплементарные (дополняющие) продукты, тем выше ценность платформы и тем больше клиентов она привлекает.

Взаимный рост ценности (Экосистема)

«Мы привязаны к инновациям других, чтобы сделать наши инновации ценными. Если мы внедрим инновацию в процессор, а Microsoft или независимые разработчики ПО не сделают соответствующую инновацию, наш шаг будет бесполезным». — Дэвид Джонсон, директор Intel Architecture Lab.

4 рычага платформенного лидерства (The Four Levers)

Ключ к разработке и развитию успешной платформы заключается в использовании четырех стратегических рычагов. Лидер платформы должен применять их согласованно, формируя единую, непротиворечивую экосистему.

1. Охват (Scope) — что делать внутри, а что отдать наружу

Это, пожалуй, самый важный рычаг. Лидер платформы должен четко решить, какие продукты (комплементы) он разрабатывает самостоятельно, а какие оставляет сторонним компаниям. Слишком сильная интеграция может отпугнуть партнеров, а недостаточная — замедлить инновации. Позиционирование компании в глазах разработчиков-партнеров строится на доверии: они должны понимать, что вы не украдете их бизнес.

2. Технологии (Technology) — открытость и стандарты

Насколько открытой должна быть архитектура платформы? Кому принадлежат права на интеллектуальную собственность? Лидеры платформ используют этот рычаг, чтобы установить интерфейсы (API, технические стандарты) и сделать так, чтобы сторонним фирмам было максимально просто и выгодно подключаться к базовой платформе.

3. Отношения (Relationships) — конкуренция или сотрудничество?

Как взаимодействовать с создателями дополняющих продуктов? Стоит ли вступать с ними в стратегические альянсы? Лидер платформы должен уметь управлять конфликтами интересов, находить баланс между конкуренцией и сотрудничеством (co-opetition) и поощрять (субсидировать, финансировать) нужные рынку инновации у сторонних подрядчиков.

4. Внутренняя организация (Organization)

Как структурировать саму компанию, чтобы она поддерживала первые три рычага? Чтобы партнеры доверяли платформе, лидеру часто приходится выстраивать внутренние «китайские стены» между подразделениями, которые развивают открытые стандарты платформы, и подразделениями, которые создают коммерческие продукты, конкурирующие с партнерами.

Кейс 1: Intel — доверие и открытые стандарты

Intel — один из самых ярких примеров того, как поставщик компонента (микропроцессора) стал лидером и архитектором всей платформы (ПК).

В начале 90-х Intel столкнулась с проблемой: клиенты не покупают процессоры, они покупают компьютеры (сборку). Закон Мура позволял Intel удваивать мощности каждые 18–24 месяца, но остальная часть ПК (шины, видеокарты, модемы) просто не успевала за процессорами. Индустриальные стандарты тормозили прогресс базового продукта Intel.

Чтобы изменить ситуацию, компания создала Intel Architecture Lab (IAL). Цель лаборатории заключалась в развитии всей индустрии, а не только продукции Intel. IAL возглавила разработку стандарта шины PCI (позднее — USB, AGP, интерфейсы для телефонии).

Как Intel применила 4 рычага:

Охват: Intel полагалась на внешние фирмы в создании комплементов, но сама запускала производство (например, чипсетов и материнских плат) на ранних стадиях, чтобы доказать жизнеспособность нового стандарта и снизить риски для сборщиков ПК.
Технологии: Intel открывала архитектуру новых стандартов (PCI, USB), бесплатно отдавала инструменты разработчикам и отказывалась от роялти на патенты ради быстрого роста рынка.
Отношения: Intel выстроила доверительные отношения с индустрией, предоставляя производителям компонентов 12-18 месяцев форы (предупреждая о своих планах), чтобы те успевали создать новые продукты.
Организация: Жесткое разделение (Job 1, 2, 3) внутри компании. Лаборатория IAL (которая не ориентировалась на прямую прибыль) была отделена от продуктовых групп, чтобы внешние компании доверяли ей как нейтральному брокеру.

В итоге Intel научилась играть одновременно три роли: «рупор индустрии» (растит общий пирог), «нейтральный брокер» (решает стандарты) и «коммерческий хищник» (зарабатывает деньги на процессорах).

Кейс 2: Microsoft — ассимиляция комплементов

Подход Microsoft кардинально отличается от подхода Intel. В то время как Intel старалась оставлять пространство для партнеров, Microsoft стала платформенным лидером, создавая собственные дополняющие продукты (например, MS Office) и агрессивно интегрируя популярные сторонние сервисы прямо в операционную систему.

Охват: Microsoft сама создает критически важные комплементы. Сегодня прикладное ПО и облачные решения приносят компании основную долю доходов.
Технологии: Платформа Windows базировалась на закрытых (проприетарных) технологиях, в отличие от открытых интерфейсов, продвигаемых Intel. (Хотя с инициативами типа .NET Microsoft начала сдвигаться в сторону открытых веб-стандартов).
Отношения: В отличие от Intel, Microsoft часто поглощает бизнес своих партнеров, интегрируя их решения в Windows (как это было с браузерами, медиаплеерами и системными утилитами).
Организация: Сотрудники, создающие приложения (Office), имели прямой доступ к разработчикам ядра ОС, что давало компании огромное конкурентное преимущество перед внешними разработчиками ПО (и вызывало гнев антимонопольных служб).

Microsoft доказала, что платформенное лидерство возможно и при закрытой архитектуре, если у компании хватает финансового и маркетингового ресурса самостоятельно насыщать экосистему.

Кейс 3: Cisco — платформа через поглощения

Cisco переопределила понятие «платформы» в сфере сетевого оборудования для интернета. Ее главный инструмент роста и удержания лидерства — массивные, системные приобретения других компаний.

Охват: Поглощение компаний, создающих дополняющие или конкурирующие продукты. (Только с 1993 по 2000 год Cisco купила 71 компанию, потратив $20 млрд). Это позволило Cisco стать «единым окном» (one-stop shop) сетевых решений.
Технологии: Использование открытых интернет-стандартов как базы, дополненной операционной системой Cisco IOS, которая стала де-факто стандартом индустрии.
Отношения: Партнерства и альянсы с производителями дополняющих продуктов. Когда конкуренты попытались создать свой консорциум, Cisco обвалила цены и лицензировала свое ПО всем желающим, подавив бунт на корню.
Организация: Интеграция приобретенных стартапов в огромную матрицу продаж.

Стратегия Cisco эффективна, но несет в себе риски: когда рост зависит от поглощений, компания вынуждена постоянно переплачивать за чужой бизнес и таланты, рискуя купить технологию, для которой еще нет рынка.

Другие игроки: Palm, NTT DoCoMo и Linux

В книге Гавер и Кусумано также приводят примеры менее крупных, но не менее интересных платформенных стратегий.

Palm (КПК): Сначала действовала тихо, продавая устройства. Но когда объем продаж вырос, Palm объявила себя платформой, начав агрессивно привлекать разработчиков софта, чтобы создать сетевой эффект в борьбе против Microsoft.
NTT DoCoMo (мобильный интернет в Японии): Платформа, построенная на контроле контента. Компания удерживает жесткий контроль над технологическими стандартами, но позволяет сотням партнеров предоставлять контент через свою сеть. Бизнес-модель основана на микрокомиссиях (revenue share) с каждой транзакции или подписки, что стимулирует всех участников.
Linux (Open Source): Уникальный феномен. Платформа, выстроенная энтузиастами. Открытый код, модульная архитектура, управление за счет личного авторитета Линуса Торвальдса и радикальный подход к интеллектуальной собственности. Это пример платформы, которой не владеет корпорация, но которая стала основой для целых индустрий.

Заключение

Стать лидером платформы — значит взять на себя ответственность за развитие целой экосистемы. Вы должны создать условия, при которых другим фирмам выгодно строить свой бизнес поверх ваших технологий.

У вас должно быть четкое понимание: что мы делаем сами, а что оставляем рынку?
Вы должны осознанно управлять технологическими интерфейсами.
Доверие — ваш главный актив. Если партнеры будут бояться, что вы их уничтожите, ваша экосистема не взлетит.
Внутренняя структура компании должна поддерживать стратегию лидерства, исключая фатальные конфликты интересов.

Лидеры платформ определяют не только свое будущее, но и направление технологических инноваций в повседневной жизни миллионов людей. Выиграть в эту игру можно только перестав быть изолированным продуктом и став центром огромной инновационной сети.