Клиентоориентированные продажи (CustomerCentric Selling)

Оригинальное название: CustomerCentric Selling
Авторы: Майкл Босворт, Джон Холланд

Введение: Разрыв между маркетингом и продажами

В большинстве организаций существует фундаментальный разрыв между маркетологами (теми, кто создает сообщения) и продавцами (теми, кто выстраивает отношения с реальными клиентами). Они могли бы достичь гораздо большего, если бы работали сообща, а не преследовали разные цели.

«Клиентоориентированные продажи» (Customer-Centric Selling, CCS) — это система, в которой продажи и маркетинг сотрудничают, чтобы помочь клиентам визуализировать использование вашего продукта для достижения бизнес-целей, решения проблем или удовлетворения потребностей. Это достигается за счет интеллектуального двустороннего диалога и заранее подготовленных «готовых к продажам» сообщений (sales-ready messages), а не стандартных презентаций продукта.

1. Что такое клиентоориентированные продажи?

Традиционные продажи предполагают подачу заранее заготовленного питча (презентации), сфокусированного на характеристиках и преимуществах продукта. CCS работает иначе. В CCS вы помогаете покупателю визуализировать, как он будет использовать ваше предложение, чтобы:

1. Достичь одной из своих бизнес-целей.
2. Решить одну или несколько конкретных проблем.
3. Удовлетворить потребность.

Иными словами, CCS превращает одностороннюю продающую презентацию в подлинный двусторонний диалог, где покупатель и продавец работают вместе над достижением стоящих результатов.

Традиционные продажи Продавец

Покупатель Питч / Презентация

Клиентоориентированные (CCS) Продавец

Покупатель Двусторонний диалог Фокус на клиенте: 1. Достижение целей 2. Решение проблем 3. Удовлетворение нужд

7 основных принципов CCS

1. Ситуативный диалог лучше презентаций. Клиенты не хотят слушать заученные слайды PowerPoint. Умные продавцы используют беседу, чтобы помочь покупателю визуализировать использование продукта.
2. Задавать релевантные вопросы лучше, чем высказывать свое мнение. Люди любят покупать, но ненавидят, когда им продают. Традиционные продавцы навязывают свое мнение. CCS-продавцы задают интеллектуальные вопросы, чтобы покупатель сам пришел к нужному выводу.
3. Фокус на решении (solution-focused), а не на отношениях. Традиционно учат выстраивать дружеские отношения с клиентом, чтобы повлиять на решение. Лучший подход — сфокусироваться на поиске лучшего решения проблемы, уважая интеллект и время покупателя.
4. Ориентация на ЛПР (лица, принимающие решения), а не на конечных пользователей. Пользователи зациклены на функциях, а руководители — на бизнес-результатах. CCS-продавцы всегда стремятся общаться с теми, кто делит их одержимость результатами.
5. Фокус на сценариях использования, а не на характеристиках. Продажа через “фичи” (характеристики) работает только для гиков и технологических энтузиастов. Основная масса рынка (80%) покупает, когда четко понимает сценарий использования вашего продукта в своих реалиях.
6. Управление качеством работы с клиентами, а не просто активностью. Важно оценивать реальный прогресс сделки по вехам, а не просто считать количество сделанных холодных звонков.
7. Расширение возможностей клиента, а не просто убеждение. Весь процесс CCS вращается вокруг того, чтобы наделить покупателя инструментами для самостоятельного решения его проблем. Продавец становится ресурсом и союзником.

13 ключевых концепций CCS

• Вас всегда делегируют к тем, на кого вы похожи. Общаетесь как продавец — вас отправят к закупщикам, которые привыкли к жестким торгам. Общаетесь как партнер по решению проблем — пустят к руководителям.
• Профессионал берет время на диагностику до того, как выписывает рецепт.
• Люди покупают у тех, кто искренен, компетентен и расширяет их возможности.
• Философия “Услуга за услугу” (Quid pro quo). Создавайте взаимные бизнес-отношения. Вместо того чтобы ждать заказа как одолжения, дайте клиенту практическую ценность.
• Нельзя продать тому, кто не может купить. Не тратьте время на людей без полномочий. Двигайтесь вверх к ЛПР.
• Лучше получить плохие новости рано, чем поздно. Если клиент уже выбрал конкурента, а вас использует только для сбора альтернативных КП (коммерческих предложений), лучше узнать об этом на старте и не тратить ресурсы впустую.
• Клиенту проще поделиться целью, чем признать проблему. Диалог начинается, когда покупатель делится своими целями.
• Люди убеждаются лучше всего, когда сами находят причины для действий.
• Люди покупают у тех, кто им помогает, а не у “всезнаек”.
• Только покупатель может признать наличие “решения”, а не продавец. Решение существует в мире покупателя, а не в яркой брошюре.
• Сначала добейтесь равного статуса, затем ищите отличия. Сравнивайте себя с конкурентами только тогда, когда установили доверие.
• Покупка — это всегда эмоциональное решение, которое затем логически обосновывается. CCS продает как логике, так и эмоциям.
• Никогда не пытайтесь закрыть сделку, пока покупатель не готов. Не просите денег, пока не поймете цели покупателя, его ситуацию, выгоды и способы окупаемости.

2. Разработка и внедрение системы CCS

Во многих компаниях процесс продаж считается искусством, а не четким бизнес-процессом. Customer-Centric Selling исходит из того, что у процесса продаж должна быть строгая архитектура.

Определение этапов процесса продаж (Вехи)

Эффективный процесс продаж должен детально описывать каждый шаг: от создания первой осведомленности до подписания контракта. Выделение “вех” (milestones) позволяет четко контролировать прогресс.

Ключевые вехи (Milestones) процесса продаж

1. Цель озвучена Покупатель открыто делится целями 2. Чемпион найден Внутренний союзник поддерживает сделку 3. Оценка решения Клиент согласен изучить предложение 4. Устное согласие Принципиальное одобрение (Verbal OK) 5. Контракт Официальное подписание договора

Подсказчик разработки решений (Solution Development Prompter)

Идеальный процесс CCS состоит из серии целевых диалогов. Для этого требуется подготовка. Инструмент подготовки “Solution Development Prompter” использует 3 этапа ведения беседы:

1. F (Frame) — Структурирование: Вы начинаете с базового открытого вопроса, который захватывает внимание покупателя и задает тон всей беседе.
2. D (Diagnose) — Диагностика: Вы задаете глубокие диагностические вопросы, которые подводят клиента к “сценариям использования”.
3. C (Confirm) — Подтверждение: Вы проверяете, правильно ли вы поняли покупателя (“Если бы у вас была возможность делать Х, помогло бы это достичь вашей цели?”).

Методология диалога (F-D-C) и формула сценариев (E-Q-P-A)

1. F - Frame Открывающий вопрос 2. D - Diagnose Глубокая диагностика 3. C - Confirm Сверка понимания Формула сценария

E Событие (Event)

Q Вопрос (Question)

P Игрок (Player)

A Действие (Action)

Формула E-Q-P-A

Чтобы превратить функции продукта в сценарии использования, применяется 4-шаговая формула:

• E (Event — Событие): Обстоятельства, при которых возникает необходимость в конкретной функции вашего продукта.
• Q (Question — Вопрос): Вовлекающий вопрос, который заставляет клиента задуматься о решении.
• P (Player — Игрок): Кто конкретно (какой сотрудник или система) будет выполнять действие.
• A (Action — Действие): Объяснение того, как будет использоваться продукт, сформулированное в терминах, понятных покупателю, с фокусом на результат.

3. Квалификация, управление и переговоры

Квалификация покупателей

Многие продавцы тратят колоссальное количество времени на людей, которые не обладают полномочиями для совершения покупки. В сложных B2B сделках участвуют несколько ключевых лиц: Коучи (наставники), Чемпионы (главные двигатели сделки внутри компании-клиента), ЛПР (лица, принимающие решения), Финансовые контролеры, Пользователи, Внедренцы и Противники.

Ваша главная цель на этапе квалификации — заручиться поддержкой “Чемпиона”, снабдить его нужными материалами и с его помощью пробиться к ЛПР.

Умные переговоры

• Не начинайте переговоры о цене, пока не убедитесь, что вы являетесь “выбором номер один” (vendor of choice) и цена — это единственное оставшееся препятствие.
• Ведите переговоры только с теми, кто имеет реальное право подписи.
• Избегайте лобовых сравнений по принципу “яблоки с яблоками”. Дифференцируйте свое предложение так, чтобы его нельзя было прямо сравнить с конкурентом.
• Ничего не отдавайте просто так. За каждую финансовую скидку или уступку просите что-то ценное взамен (например, гарантию сроков подписания или расширение объема сделки).
• Будьте готовы несколько раз вежливо ответить “нет”, когда вас просят снизить цену, и всегда будьте внутренне готовы уйти, если условия сделки перестают быть для вас выгодными.

Постоянное развитие (Пайплайн и каналы)

Подавляющее большинство продавцов избегает проспектинга (поиска новых клиентов), как только у них появляются текущие сделки в работе. Однако система CCS требует непрерывного наполнения воронки продаж. Если продавцы будут систематически привлекать 2-3 новых потенциальных клиентов в неделю, компания избежит кассовых разрывов и провальных кварталов.

Управление продажами также меняется: руководители должны оценивать не количество встреч, а качество продвижения потенциальных сделок по ключевым вехам. Это позволяет делать точные финансовые прогнозы и вовремя корректировать стратегию.