7 законов Крайслер (Guts)

Оригинальное название: GUTS: The Seven Laws of Business That Made Chrysler the World’s Hottest Car Company

В бизнесе, как и в жизни, невозможно отделить рациональное от эмоционального. Логический подход (левое полушарие) неразрывно связан с творческим (правым). В конечном счете бизнес сводится к удовлетворению потребностей людей, а люди далеко не всегда действуют рационально: ими движут эмоции, парадоксы и противоречия. Роберт Лутц, бывший президент и вице-председатель Chrysler Corporation, опираясь на свой колоссальный опыт (включая работу в Ford, General Motors и BMW), сформулировал семь парадоксальных законов бизнеса. Именно они позволили компании Chrysler преодолеть кризис и стать одним из самых горячих игроков на автомобильном рынке.

Закон №1. Клиент НЕ «всегда прав»

Если вы пытаетесь создать продукт, который понравится абсолютно всем, в итоге вы получите нечто пресное, скучное и не вызывающее эмоций. Гораздо эффективнее выбрать конкретный рыночный сегмент и сделать всё возможное, чтобы привести этих клиентов в настоящий восторг.

Почему слепое следование пожеланиям клиентов может быть ошибкой:

Социальная желательность. Потребители часто говорят то, что звучит «правильно», но голосуют кошельком совершенно иначе.
Отсутствие визионерства. Клиенты не могут оценить преимущества новых, еще не существующих продуктов. Как отмечал Лутц: «В 1940 году никто, слушая радио размером с комод, не говорил: “Вот бы мне Sony Walkman!”».
Рационализация эмоций. Потребители часто приводят логические доводы для обоснования своего выбора, хотя на самом деле решение о покупке принимается эмоционально.

Пытаясь угодить усредненному потребителю, производитель лишает себя страстных фанатов. А без фанатичной лояльности продукт обречен затеряться среди конкурентов. Радикальное позиционирование и смелый дизайн (как это было с агрессивным Dodge Ram) могут отпугнуть 80% рынка, но оставшиеся 20% влюбятся в продукт безоговорочно. Немного полярных эмоций на рынке — это не так уж плохо.

Закон №2. Цель бизнеса — не только «делать деньги»

Отличные продукты всегда приносят отличную прибыль. Однако по-настоящему революционные продукты никогда не создаются исключительно ради денег. Они рождаются из энтузиазма и страсти создателей, которые делают то, что сами с удовольствием купили бы.

В конкурентной среде только те товары, которые буквально приковывают к себе внимание, способны перевести потребителя от мысли “какая милая вещь” к “я должен это получить немедленно!”.

Сложно предсказать, какой продукт «выстрелит», но шансы многократно возрастают, если в компании поощряется дух предпринимательства. Корпоративная культура должна давать визионерам творческую свободу. Только после того, как концепция полностью сформирована, ее следует проверять на коммерческую жизнеспособность.

Если бизнес-план начинается с целевой нормы прибыли, а затем рассчитывается минимальный бюджет для ее достижения, проект, скорее всего, провалится. Прорывные решения начинаются со страстной идеи, которая заряжает всю команду.

Закон №3. Что бы ни делали все остальные — не делайте этого!

Менеджмент сильно подвержен модным веяниям (business fads). Поэтому всякий раз, когда новая управленческая мода выходит на сцену, двигайтесь в противоположном направлении. Совсем скоро вас будут хвалить за то, что вы избежали ловушки, в которую угодили остальные.

Деловая пресса жаждет сенсаций и циклов от «взлета» до «краха». Умный маркетолог понимает:

Слепое следование конкурентному ландшафту лишает уникальности.
Даже если большинство последует за трендом, всегда найдется рынок для тех, кто идет против течения.
Прорывные продукты не просто отбирают долю рынка у конкурентов — они расширяют сам рынок, выводя потребителей за рамки привычного мышления (в духе стратегии голубого океана).

«Готовность мыслить за пределами существующих сегментов может принести вам двойную порцию продаж», — утверждает Роберт Лутц.

Закон №4. Слишком много качества может навредить

Вместо того чтобы слепо впихивать в продукт всё больше и больше утилитарного “качества”, остановитесь и проанализируйте, как ваши клиенты на самом деле его воспринимают.

Абсолютное техническое качество можно повышать двумя путями:

Уменьшение дефектов (Things-gone-wrong).
Добавление ярких преимуществ и восхищающих деталей (Things-done-right).

Многие корпорации маниакально зациклены на устранении микроскопических дефектов. Однако в реальности добавление сильных позитивных эмоций оказывает гораздо большее влияние на опыт клиента.

Потребители хотят испытывать восторг. Они готовы простить мелкие технические огрехи продукту, который удивляет, обладает харизмой и содержит то «нечто», что невозможно описать рационально. В мире, где большинство товаров производится по единым техническим стандартам, именно иррациональный восторг является истинным мерилом качества.

Инвестиции / Время Воспринимаемая ценность

Снижение дефектов Добавление "восторга"

Закон №5. Чрезмерный финансовый контроль контрпродуктивен

Идеальный финансовый контроль — это тонкий баланс. Слишком свободный подход порождает хаос, а излишняя жесткость парализует организацию.

Слишком жесткие бюджетные рамки мешают продуктивности:

Компания теряет способность быстро использовать новые рыночные возможности.
В изменчивой рыночной среде создается иллюзия предсказуемости и искусственного порядка.

Как правило, чем меньше компания зажата в тиски микроменеджмента, тем лучше её результаты. Истинный идеал — это «финансовая автономия», при которой каждый сотрудник пропитывается миссией компании и интуитивно понимает границы допустимых рисков.

Закон №6. Нанимайте «дизрапторов» — они ваш актив

В любой здоровой организации должны быть люди, нарушающие спокойствие (disruptive people). Это те, кто не является заложниками фразы “мы всегда так делали”. Их способность мыслить нестандартно и игнорировать устаревшие правила открывает пути к по-настоящему креативным и оригинальным решениям.

Безусловно, избыток анархии вреден. Но полное отсутствие несогласных голосов — признак стагнации. Чтобы отличить продуктивного бунтаря от просто конфликтного человека, стоит прислушаться: продуктивный бунтарь критикует идеи, но умеет отдавать должное коллегам; деструктивный конфликтный сотрудник просто бесконечно жалуется на всех вокруг.

Если руководство сможет подавить в себе желание избавиться от всех неудобных сотрудников, компания станет значительно сильнее. Инновации требуют разнообразия личностей и свежего взгляда.

Закон №7. Командная работа не всегда полезна

Сегодня модно превозносить команды. Но в реальном мире чрезмерный фокус на командной работе чаще рождает «игру в командность» (teammanship), а не выдающиеся продукты.

Групповое мышление неизбежно приводит к компромиссам, а компромисс — враг прорывов. Все по-настоящему революционные идеи воплощались в жизнь благодаря конкретным личностям, которые брали на себя ответственность и вели проект вперед вопреки всему.

Правило 1: Назначайте сильных лидеров, которые отличают сотрудничество от демократии.
Правило 2: Цель команды — создать выдающийся продукт, а не достичь всеобщего консенсуса.
Правило 3: Команды не генерируют провокационных идей, они предназначены для их реализации.

Следствия: Лидерство, страх и управление изменениями

Следствие 1. Иногда одержимость деталями жизненно необходима

Тренд на делегирование и наделение сотрудников полномочиями должен уравновешиваться строгим вниманием к деталям. Если компания хочет достичь долгосрочного успеха, она не может позволить себе небрежность под предлогом “свободы творчества”. Настоящая креативность рождается не из расслабленности, а из мастерства и упорного труда.

Следствие 2. Здоровый страх в бизнесе — это нормально

Без определенного уровня давления большинство людей не показывает максимум своих возможностей. Вот 5 полезных бизнес-страхов:

Забыть, кто на самом деле босс. Единственные люди, рискующие своими деньгами — это акционеры (и клиенты).
Быть слишком осторожным. Стерильность от ошибок — признак отсутствия инноваций.
Быть слишком медлительным. Быстрые всегда побеждают сильных, но медлительных.
Путать «было бы неплохо» с «критически важно». Лидер должен фокусировать компанию только на том, что реально привлекает клиентов.
Не проверять “слепые зоны”. Всегда нужно следить за мелкими жалобами клиентов и тенденциями, чтобы они не переросли в катастрофу.

Следствие 3. Лидерство — это здравый смысл (который встречается не так уж часто)

Истинное лидерство сочетает в себе гибкость, сильные коммуникативные навыки, мужество, скромность, целостность и умение справляться с прессой. Сильный лидер умеет быть “своим” парнем, при этом задавая высочайшие стандарты этики и честности.

Следствие 4. Плюсы и минусы роли Агента изменений

Агенты изменений (Change Agents) всегда нарушают статус-кво. Они ведут компанию не туда, куда она хочет идти, а туда, куда ей необходимо прийти. Это вызывает колоссальное сопротивление корпоративной инерции (из-за страха перед неизвестностью или самоуспокоенности прошлыми успехами). Быстрые и радикальные изменения почти всегда эффективнее медленной эволюции. Лучшие агенты изменений действуют решительно, адаптируя свой стиль в зависимости от того, страдает ли организация от переизбытка логики (тогда нужно внедрять хаос и креативность) или от творческой анархии (тогда нужно внедрять дисциплину).

Двойственность управления (Corporate Schizophrenia)

Левое полушарие Финансы и дисциплина Контроль издержек Рациональность Правое полушарие Продуктовый дизайн Дерзость и инновации Эмоции и восторг

Резюме

Книга “7 законов Крайслер” бросает вызов традиционным догмам менеджмента. В постоянно меняющемся мире маркетинг и управление бизнесом не могут опираться исключительно на формулы, таблицы и фокус-группы. Чтобы создавать продукты, которые люди будут любить, компании необходимы здравый смысл, интуиция, смелость выделяться на фоне остальных и лидеры, готовые нарушать правила ради достижения совершенства.

Поделиться статьей:

Telegram ВКонтакте Twitter