Развитие лидеров вашей компании

Оригинальное название: Growing Your Company’s Leaders: How Great Organizations Use Succession Management to Sustain Competitive Advantage

Введение: Почему управление преемственностью снова в центре внимания?

В современной деловой среде переход руководителей из одной организации в другую стал нормой. Из-за этого управление преемственностью переместилось с заднего плана на первые полосы повестки дня корпоративного управления. То, что когда-то было вопросом, интересующим исключительно отдел человеческих ресурсов (HR), сегодня стало мощным источником конкурентного преимущества для организаций любого масштаба. Проще говоря, тот, кто сможет выиграть «войну за управленческие таланты», имеет наилучшие шансы на процветание в будущем.

Существует несколько ключевых причин, почему управление преемственностью (succession management) вновь оказалось на вершине повестки:

1. Лидерство — дефицитный и ценный ресурс. Даже после десятилетий усилий эффективные лидеры остаются редкостью. Война за таланты продолжается и обостряется на фоне выхода на пенсию поколения бэби-бумеров.
2. Лидеры больше не остаются в одной компании на всю жизнь. Современные руководители — это интеллектуальные работники, которым платят за их опыт. Они ожидают смены карьеры и компаний по мере появления новых возможностей.
3. Необходимость правильных вызовов. Если высокорезультативным сотрудникам не бросать вызовы, помогающие развивать их навыки, они без колебаний уйдут к конкурентам.
4. Легкость поиска новых возможностей. Благодаря интернету и профессиональным социальным сетям выдающимся специалистам стало как никогда просто находить новые вакансии.
5. Профессионализм рекрутеров. Хедхантеры стали более изощренными и влиятельными. Они точно знают, как находить потенциальных лидеров и переманивать их.
6. Изменчивость рынка. Организации должны постоянно меняться, чтобы соответствовать эволюционирующим рынкам. Разрывы в компетенциях появляются неожиданно, еще до того, как компания успевает вырастить собственные кадры.

Таким образом, компании, которые разрабатывают надежные системы управления преемственностью, получают сильнейшее конкурентное преимущество перед теми, кто этого не делает.

---

7 ключевых элементов управления преемственностью

Качественная система управления преемственностью состоит из взаимосвязанных элементов, которые выстраивают непрерывный цикл развития талантов.

1. Корпоративная стратегия (Corporate Strategy)

У каждой организации должна быть рыночная стратегия и стратегия управления талантами, которая служит фундаментом системы преемственности. Эти две стратегии вместе отвечают на вопрос, зачем вообще нужно беспокоиться об управлении преемственностью. Система должна предвидеть, какие таланты и компетенции потребуются компании при выходе на новые рынки или запуске новых продуктов.

2. Спонсоры и владельцы (Sponsors and Owners)

Если система управления преемственностью не имеет поддержки со стороны топ-менеджмента, она обречена на провал. Исторически планированием преемственности занимались HR-отделы. Однако сегодня главным «спонсором» должен выступать генеральный директор (CEO), в то время как владельцами процесса на местах становятся руководители бизнес-подразделений. В задачи HR входит предоставление инструментов и методов оценки.

3. Идентификация талантов (Talent Identification)

Хорошие системы рано выявляют выдающиеся таланты, основываясь на совокупности факторов:

Формула оценки потенциала лидера

Прошлые результаты Лидерские компетенции Организационные компетенции

+ +

ИСКОМЫЙ ПОТЕНЦИАЛ

• Прошлые результаты: хороший опережающий индикатор потенциала. Выдающиеся результаты в ранних карьерных назначениях повышают профиль сотрудника.
• Лидерские компетенции: атрибуты характера, ассоциирующиеся с сильнейшими руководителями (расстановка приоритетов, терпимость к неопределенности, умение достигать консенсуса).
• Организационные компетенции: модели поведения, менталитет и ценности, высоко ценимые в компании (честность, доверие, техническая компетенция).

Для эффективности процесса оценка должна быть максимально простой и прозрачной, опираясь на оценку из нескольких источников (например, метод “360 градусов”).

4. Связующие звенья развития (Development Linkages)

Эффективной системе нужны сильные связи между будущими должностями и опытом, который подготовит человека к их выполнению. Обычно используются семь инструментов:

1. Внутренние программы лидерства.
2. Специальные рабочие задания (обучение в процессе работы над реальными проблемами).
3. Менторинг и коучинг.
4. Внешние или внутренние университетские курсы.
5. Обучение на основе веб-технологий (e-learning).
6. Индивидуальное карьерное планирование.
7. Управление эффективностью и обратная связь на 360 градусов.

5. Оценщики (Assessors)

Оценщики определяют, кто обладает высоким потенциалом и кого следует повысить в должности. Для объективности необходима кросс-функциональная перспектива. Оценщиками могут быть: ваш начальник, начальник вашего начальника, коллеги, подчиненные, внутренние клиенты, наставник и представители HR.

6. Система отслеживания (Tracking System)

Развитие лидерского таланта — это долгосрочная инвестиция. Системы отслеживания используют как количественные (например, процент заполнения вакансий внутренними кандидатами, уровень текучести кадров), так и качественные данные (насколько гладко прошел процесс адаптации в новой роли). Современные IT-инструменты делают этот процесс динамичным и непрерывным.

7. Метрики успеха (Success Metrics)

Чтобы понять, работает ли система, необходимы метрики на уровне отдельных сотрудников и на уровне всей системы в целом. Например, компания Dow Chemical измеряет успех своей программы по “hit rate” — проценту случаев, когда назначенным на должность оказывался человек из заранее сформированного кадрового резерва (цель — 75-80%). Dell Computer отслеживает “скамейку запасных” (bench strength) — наличие готового преемника для каждой управленческой позиции.

---

Будущее управления преемственностью

Концепция «талант — это всё» сегодня признана как никогда. В ближайшие годы управление преемственностью столкнется со следующими тенденциями и вызовами:

Зарождающиеся тренды:

1. Глубокая интеграция и согласованность: планирование преемственности перестанет быть ежегодным формальным событием и превратится в ежедневную практику благодаря общекорпоративным базам данных.
2. Перемещение на рабочий стол: онлайн-инструменты позволят каждому сотруднику брать на себя ответственность за планирование своей карьеры и обновление резюме в реальном времени.
3. Более строгая и объективная оценка: руководители будут все чаще использовать объективные методики (такие как “360 градусов”).

Грядущие вызовы:

1. Дефицит возможностей для развития: по мере того как организации всё чаще переходят на функциональную/продуктовую структуру, становится сложнее обеспечить будущим лидерам необходимый кросс-функциональный опыт.
2. Смена поколений: Поколение X и Миллениалы менее склонны соглашаться на международные переезды, чем Бэби-бумеры. Это значит, что компаниям придется искать новые способы развивать глобальное мышление у лидеров без их релокации.
3. Несоответствие системы вознаграждений: многие организации продолжают вознаграждать сотрудников за достижение сиюминутных результатов, игнорируя долгосрочные перспективы и поведение, ориентированное на будущее развитие.
4. Упрощение сложной природы лидерства: нельзя сводить лидера исключительно к набору из шести-семи базовых компетенций. У выдающихся руководителей есть тот самый “X-фактор” — здравый смысл и масштабное мышление, которые не формируются простым списком навыков.
5. Риски публичной обратной связи: если данные оценки “360 градусов” становятся публичными или напрямую влияют на зарплату, инструмент теряет свою развивающую силу — люди начинают искать положительные отзывы вместо честных и конструктивных.

Заключение

Ключ к успешному планированию преемственности кроется в реализации. Качественная система, поддерживаемая CEO и топ-менеджерами, способна приносить долгосрочные дивиденды в виде стабильного роста бизнеса и удержания лучших талантов. Однако для этого она не должна превращаться в громоздкий бюрократический аппарат. Инструменты должны быть простыми и понятными, а результаты оценки — постоянно обновляться и воплощаться в реальных кадровых решениях. Если организация внедрит все семь ключевых элементов, она сможет вырастить из своих рядов выдающихся лидеров и обеспечить себе уверенное будущее.