Оценка персонала. Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию

Оригинальное название: The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy
Авторы: Марк А. Хьюзелид (Mark Huselid), Брайан Е. Беккер (Brian Becker), Ричард У. Битти (Richard Beatty)

Главная идея книги

Сегодня корпоративный успех всё больше зависит от эффективности нематериальных активов. Самым важным из таких активов, как правило, является рабочая сила (персонал) компании. Во многих случаях именно сотрудники — это крупнейший недоиспользуемый актив бизнеса, где кроется колоссальный потенциал для получения конкурентного преимущества.

Авторы бестселлера «The HR Scorecard» предлагают новую концепцию: Workforce Scorecard (Систему оценки персонала). Если традиционные метрики оценивают эффективность работы самого HR-отдела, то Workforce Scorecard измеряет, насколько успешно персонал реализует стратегию компании.

Чтобы максимизировать вклад персонала, компания должна справиться с тремя вызовами:

Вызов перспективы (The Perspective Challenge) — начать рассматривать сотрудников как источник потенциальной прибыли, а не как издержки, которые нужно минимизировать.
Вызов метрик (The Metrics Challenge) — заменить стандартные бенчмарки на показатели, которые реально отражают стратегический прогресс.
Вызов исполнения (The Execution Challenge) — возложить совместную ответственность за качество работы персонала как на HR-специалистов, так и на линейных руководителей.

Взаимосвязь систем управления

Для эффективной работы современным компаниям требуется не одна, а целых три взаимосвязанных стратегии и соответствующие им системы показателей (Scorecards).

Стратегия бизнеса измеряется через Сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard) — операционный и финансовый успех, удовлетворенность клиентов.
Стратегия персонала (Workforce Strategy) измеряется через Workforce Scorecard — культура, компетенции, поведение и успех команды.
HR-стратегия измеряется через HR Scorecard — практики, системы и компетенции самого HR-отдела.

Вызов №1: Перспектива (The Perspective Challenge)

Успешные компании дифференцируют себя на рынке. Точно так же вы должны дифференцировать свою стратегию управления персоналом, если хотите эффективно реализовать бизнес-стратегию.

Необходимо перестать стричь всех под одну гребенку. С сотрудниками категории «А» (звёздами, ключевыми талантами) нужно работать иначе, чем с сотрудниками категории «В» или «С». Важнейший принцип: «А»-игроки должны находиться на «А»-позициях (должностях, которые создают максимальную ценность для клиента и напрямую влияют на стратегию).

Три уровня HR-практик:

Уровень 1 (Базовый): Внедрение стандартных лучших практик (best practices). Компания создает фундамент для отбора, развития и мотивации. Но этого недостаточно для конкурентного преимущества.
Уровень 2 (Выравнивание): Компания начинает дифференцировать практики для ключевого персонала. Нанимаются и поощряются люди с навыками, напрямую связанными с коммерческой стратегией предприятия.
Уровень 3 (Кастомизация): Создаются явные связи между стратегией персонала и бизнес-драйверами. Разные сегменты рабочей силы управляются по-разному для точечного исполнения стратегических задач.

Главный вопрос: Понимают ли ваши менеджеры разницу между «ценностью, которую создает персонал» и «затратами на персонал»?

Вызов №2: Метрики (The Metrics Challenge)

Метрики ради метрик бесполезны. Рабочая система оценки персонала всегда строится снаружи внутрь (от клиента к компании), а не изнутри наружу (от HR-процессов к бизнесу).

Эффективный Workforce Scorecard включает 4 элемента:

Мышление и культура (Mind-set and culture). Понимает ли команда бизнес-модель? Разделяют ли люди ценности, необходимые для победы на рынке? Пример метрики: процент сотрудников, способных четко сформулировать коммерческую стратегию.
Компетенции персонала (Workforce competencies). Есть ли у людей навыки для реализации плана? Компетенции без мотивации бессмысленны, как и мотивация без навыков. Пример: процент “А”-игроков, обладающих требуемыми профильными навыками.
Лидерство и поведение (Leadership and workforce behavior). Ведут ли себя менеджеры и сотрудники так, как требует стратегия? Удерживает ли компания таланты? Пример: текучесть кадров среди “А”- и “С”-игроков.
Успех рабочей силы (Workforce success). Решил ли персонал стратегические бизнес-задачи? Если ваши ключевые клиенты довольны и доля рынка растет — персонал успешен.

Вызов №3: Исполнение (The Execution Challenge)

Разработать Scorecard — это только начало. Инструмент должен быть внедрен в повседневный процесс принятия решений. Стратегия останется на бумаге, если нет жесткой культуры подотчетности и совместной работы.

Успешное исполнение требует перераспределения ролей:

1. Роль генерального директора (CEO)

CEO должен инициировать регулярные стратегические сессии, задавать рамки конкурентного позиционирования и открыто обсуждать с руководителями: какие именно внутренние ресурсы (особенно люди) принесут нам победу? СЕО заключает своеобразный пакт с HR-директором, устанавливая четкие ожидания по кадровому составу для ключевых позиций.

2. Роль топ-менеджмента (Executive Team)

Высшее руководство обязано определить те самые «А»-позиции — должности с наибольшим влиянием на доход или удовлетворенность клиентов. Они выявляют «А»-игроков и талантливых «В»-игроков, разрабатывая для них персональные планы развития.

3. Роль линейных менеджеров (Line Managers)

Многие менеджеры считают, что мотивация и обучение — это «забота эйчаров». The Workforce Scorecard ломает этот стереотип. Именно линейный руководитель несет ответственность за культуру в своем подразделении, за четкую постановку задач и обратную связь.

4. Роль HR-функции

HR больше не является просто сервисным подразделением, оформляющим отпуска. HR становится стратегическим партнером. Его задача:

Разрабатывать метрики и дашборды.
Внедрять системы трекинга талантов.
Помогать менеджерам принимать сложные кадровые решения (вплоть до увольнения неэффективных «С»-игроков).

5. Роль сотрудников (The Workforce)

Сотрудники должны осознать: стабильность работы гарантирует только конкурентоспособность компании. Они обязаны смотреть на бизнес глазами клиента, постоянно обновлять свои навыки и брать ответственность за результаты своего поведения.

Чек-лист успешного внедрения Workforce Scorecard

Организации, успешно внедрившие эту систему, имеют общие черты:

Дифференциация инвестиций: Основная часть бюджета на обучение и премирование тратится на «А»-игроков на «А»-позициях.
Фокус на малом: Менеджеры отслеживают не сотню метрик, а несколько ключевых, которые реально влияют на бизнес-результат.
Отказ от чужих шаблонов: Метрики персонализированы под конкретную стратегию компании, а не скопированы из абстрактных «лучших практик».
Изменение фокуса HR: HR-отдел меньше времени тратит на исправление проблемных сотрудников и больше — на выявление талантов еще на этапе найма.
Общая ответственность: Линейные менеджеры и HR-специалисты не перекладывают вину друг на друга, а имеют общие цели по метрикам Workforce Scorecard.

Резюме

Книга «Оценка персонала» подчеркивает: вы не можете управлять результатами бизнеса напрямую. Вы можете управлять только драйверами этих результатов. И главный драйвер в современной экономике — это ваша команда. Workforce Scorecard дает руководителям конкретный инструмент для того, чтобы оцифровать этот актив, направить его в нужное русло и превратить человеческий капитал в ощутимую финансовую прибыль.