Взламывая код ценности: Как успешные компании создают богатство в новой экономике

Оригинальное название: Cracking The Value Code: How Successful Businesses Are Creating Wealth in the New Economy

Авторы: Ричард Боултон (Richard E.S. Boulton), Барри Либерт (Barry D. Libert), Стив Самек (Steve M. Samek)

---

Введение: Главная Идея

Успешные организации сегодня создают ценность совершенно новыми и оригинальными способами, максимально используя возможности Новой Экономики.

В своей чистой форме любой бизнес представляет собой лишь набор активов (как материальных, так и нематериальных), которые связаны между собой и используются организацией с помощью технологий. Главный вызов для бизнеса — найти ту уникальную комбинацию, которая обеспечит рост и устойчивость. Компании, которым удается «взломать код ценности» для своего бизнеса, получают мощное конкурентное преимущество и способны генерировать колоссальное богатство в эпоху стремительных перемен.

Четыре реальности создания ценности

1. Необходимы новые бизнес-модели, объединяющие материальные и нематериальные активы в нестандартных комбинациях.
2. Новые модели проактивно используют риск, направляя его на ускорение создания ценности.
3. Долгосрочный успех требует постоянного наращивания базы активов через новые инструменты и процессы управления.
4. Внутренняя закрытость информации уступает место прозрачности и открытости для всех стейкхолдеров.

---

1. Концепция Динамики Ценности (Value Dynamics)

Традиционные методы финансовой оценки опираются на балансовые отчеты, отчеты о движении денежных средств и отчеты о прибылях и убытках. Однако этот подход игнорирует потенциал нематериальных активов: знаний, интеллектуальной собственности, отношений с клиентами и корпоративной культуры.

Авторы предлагают новую структуру оценки — Value Dynamics (Динамика ценности). Согласно этой концепции, наиболее значимые активы делятся на пять ключевых классов.

Структура динамики ценности (Value Dynamics)

Создание Ценности Организа- ционные Клиент- ские Сотрудники и Партнеры Финансовые Активы Физические Активы

1. Физические активы (Physical Assets)

Земля, здания, оборудование, инвентарь. Несмотря на рост виртуальной экономики, многие гиганты продолжают эффективно использовать физические объекты.
Пример: Wal-Mart объединил управление зданиями и товарными запасами в модель, которая контролирует огромную долю розничных продаж. Dell свела инвентарь к нулю, собирая компьютеры только после получения заказа.

2. Финансовые активы (Financial Assets)

Денежные средства, дебиторская задолженность, инвестиции и отношения с кредиторами.
Пример: Cisco Systems активно использовала свои акции вместо денежных средств для приобретения других компаний, что привело к еще большей капитализации.

3. Организационные активы (Organizational Assets)

Стратегия, структура бизнеса, культура, бренды, инновации, патенты, системы и знания. Эти активы являются «клеем», удерживающим бизнес вместе.
Пример: Бренд Starbucks — классический организационный актив, который превратил обычную чашку кофе в стиль жизни с многомиллиардной капитализацией.

4. Клиентские активы (Customer Assets)

Конечные пользователи, каналы дистрибуции и филиалы. Компании зарабатывают, контролируя цепочку от производителя до потребителя.
Пример: Charles Schwab управляет огромными капиталами миллионов клиентов, что превратило ее брокерский бизнес в гигантскую машину по извлечению комиссионной прибыли.

5. Активы сотрудников и поставщиков (Employee/Supplier Assets)

Участники цепочки поставок, включая партнеров и персонал.
Пример: Virgin Group управляет конгломератом через 25 000 сотрудников и множество совместных предприятий, а DaimlerChrysler плотно работает с поставщиками для снижения затрат на производство.

---

2. Проектирование бизнес-модели

Создание новой бизнес-модели — это, по сути, поиск новой комбинации активов. Для этого необходимо ответить на три стратегических вопроса:

1. Что вы используете сейчас? Какие активы приносят вам основную часть текущих доходов?
2. Что понадобится в будущем? Где будет генерироваться максимальная маржа, и какие активы нужны для лидерства в новых условиях?
3. Как перейти из точки А в точку Б? Стратегии включают: создание новых активов, повышение ценности текущих, использование активов партнеров, избавление от неработающих активов или блокировку конкурентов.

---

3. Управление рисками: угроза и возможность

Любая новая бизнес-модель сопряжена с рисками. Но в Новой Экономике риск — это не только угроза падения, но и возможность для прорыва. Бизнес без рисков не генерирует сверхприбыль.

Три типа рисков в Новой Экономике

Среда Конкуренция Регулирование Волатильность рынка Смена трендов Процессы Исполнение Устаревание Интеграция Логистика Информация Точность данных Релевантность Прозрачность Доступность

Как взять риск под контроль

1. Идентифицируйте риски для каждого нематериального и материального актива.
2. Определите корневую причину (Root Cause).
3. Создайте системы мониторинга этих причин.
4. Расширяйте компетенции менеджмента в области риск-аналитики.
5. Примите решение: избегать риска, удерживать его, снижать, переносить или использовать в своих интересах (эксплуатация).

Раньше риск был в основном финансовым. Сегодня управление рисками — неотъемлемая часть создания ценности.

---

4. Управление жизненным циклом портфеля активов

У каждого актива есть свой жизненный цикл: начало (приобретение), середина (использование и модернизация) и конец (утилизация или отчуждение).

В Новой Экономике эти циклы претерпели огромные изменения:

• Физические активы: Локация больше не играет главной роли, если услуги доставляются электронно.
• Навыки сотрудников: Технологии меняются так быстро, что компетенции устаревают за пару лет. Управление талантами требует постоянного непрерывного обучения.
• Клиенты: Благодаря интернету у потребителей есть доступ ко всем вариантам. Понятие лояльности трансформировалось, и удержание клиентов требует принципиально новых подходов.
• Бизнес-модели: Период актуальности любой успешной модели радикально сократился.

Пример Priceline.com: Компания создала ценность, полностью избавившись от собственного инвентаря. Она управляет активами поставщиков (авиакомпаний, отелей), связывая их с покупателями через виртуальные аукционы.

---

5. Измерение, Отчетность и Информационная Прозрачность

Управлять можно только тем, что можно измерить. Традиционный финансовый учет работает по принципу “зеркала заднего вида”, опираясь на исторические издержки. В Новой Экономике компаниям нужны системы, работающие в реальном времени.

Ключевые Показатели Эффективности (KPI) для новой эпохи:

Оценка ведется по трем направлениям:

• Запас (Stock): Количество или текущая ценность актива.
• Поток (Flow): Скорость изменения стоимости актива.
• Эффективность (Effectiveness): Насколько результативно актив достигает целей.

Примеры новых метрик:

• Организационные активы: Количество патентов, доход от новых продуктов, затраты на R&D.
• Клиентские активы: Уровень удержания клиентов, пожизненная ценность клиента (LTV), уровень удовлетворенности.
• Активы сотрудников: Уровень текучести кадров, доход на одного сотрудника, способность быстро привлекать таланты.

Информационная прозрачность

В будущем информация не должна скрываться. Компании, практикующие открытость данных для всех стейкхолдеров, снижают стоимость капитала, укрепляют доверие инвесторов и могут двигаться на рынке значительно быстрее.

---

Заключение

Пять строительных блоков бизнес-модели (физические, финансовые, организационные активы, активы сотрудников и клиентов) — это экономическая ДНК организации. Понимание того, как “собрать” этот геном, определяет, кто будет доминировать на рынках завтрашнего дня.

“Данные, которыми мы располагаем сегодня, в основном обращены внутрь. Но внутри компании существуют только издержки. Настоящие результаты находятся снаружи.”
— Питер Друкер (Peter Drucker)

---

Связанные статьи в энциклопедии:

• Стратегическое планирование
• Оценка стоимости бизнеса
• Лояльность клиентов и LTV