Сталкиваясь с реальностью

Оригинальное название: Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right
Авторы: Ларри Боссиди (Larry Bossidy) и Рам Чаран (Ram Charan)

Введение: Искусство смотреть правде в глаза

Сталкиваться с реальностью — значит регулярно менять цель и направление развития вашего бизнеса так, чтобы они отражали текущие изменения на рынке. К сожалению, лишь немногие компании делают это системно. Большинство руководителей пытаются выжить, опираясь на вчерашние допущения, а не на сегодняшние реалии, полагая, что временные трудности «пройдут сами собой».

Компании, которые на регулярной основе сталкиваются с реальностью, постоянно ищут актуальные ответы на три важнейших вопроса:

Какова природа отрасли, в которой мы работаем сегодня?
В каком направлении движется наша отрасль?
Как мы будем продолжать зарабатывать деньги в этой отрасли в будущем?

Ответы на эти вопросы позволяют руководителям анализировать и связывать воедино три фундаментальных компонента, от которых зависит успех или провал предприятия: финансовые цели, внешнюю среду и внутреннюю деятельность компании. Именно в точке пересечения этих компонентов рождается надежная бизнес-модель.

1. Зачем сталкиваться с реальностью?

Нравится вам это или нет, но мы вступили в новую эру бизнеса, движимую глобализацией. Старые методы ведения дел больше не работают, и никакое выдавание желаемого за действительное этого не изменит. У нас есть выбор: стать безжалостными реалистами, которые встречают реальность лицом к лицу с энтузиазмом и захватывают новые возможности для роста, либо постепенно становиться все более неактуальными.

Бизнес-реализм начинается с ясного взгляда на внешнюю среду. В настоящее время весь деловой мир охвачен масштабными структурными сдвигами, которые затрагивают каждую организацию:

Тотальная глобализация бизнеса. Практически любой бизнес сегодня является игроком на глобальной арене. Это означает, что конкуренты могут появиться откуда угодно. Любая ваша удачная идея может быть мгновенно скопирована, профинансирована и предложена клиентам на другом конце планеты. Интеграция деловой активности стирает национальные границы, а знания и капитал текут по всему миру со скоростью света.
Мировое переинвестирование и избыток капитала. Благодаря огромному пулу рискового капитала финансы потеряли свои границы. Капитал мгновенно перетекает из одной отрасли в другую в поисках наивысшей доходности. Вторичные рынки производных финансовых инструментов позволяют кредиторам перепродавать свои риски, что приводит к непропорциональным скачкам инвестиций.
Избыток производственных мощностей и власть покупателя. В силу легкого доступа к инвестициям предложение во многих отраслях сегодня значительно превышает спрос. Баланс сил сместился от производителей к потребителям и гигантским розничным сетям (например, Walmart или Home Depot). Эти сети диктуют жесткие условия поставщикам, сжимая их маржу до минимума. Как следствие, многие отрасли становятся структурно дефектными: в них невозможно поддерживать рентабельные цены.
Агрессивное государственное регулирование. Регулирующие органы (такие как антимонопольные ведомства ЕС и США) становятся всё более активными. Часто они начинают с благородных целей защиты прав потребителей, но их несогласованные действия приводят к серьезным ограничениям для бизнеса.

Компании, ожидающие возврата к режиму «business-as-usual» (бизнесу в обычном режиме), будут ждать вечно. Лидерам необходимо сканировать не только прямых конкурентов, но и поставщиков, партнеров по каналам сбыта и новые стартапы с инновационными технологиями.

2. Использование бизнес-модели как инструмента

По определению авторов, бизнес-модель — это инструмент для анализа и гармонизации действий предприятия, направленных на создание фундаментальной ценности здесь и сейчас. Это также система раннего предупреждения о надвигающихся изменениях. Надежная бизнес-модель состоит из четырех ключевых компонентов:

Компонент 1: Внешние реалии

Абсолютно точное описание среды, в которой оперирует ваш бизнес. Включает в себя:

Широкий бизнес-климат: угрозы и возможности, порождаемые потребительскими трендами, новыми технологиями и геополитикой.
Финансовая история отрасли: насколько прибыльной была отрасль в последние годы и какова рентабельность основных игроков.
Ваша клиентская база: самый важный актив. Как её удержать, расширить и на чем строится ваша дифференциация?
Корневой анализ (Root-cause analysis): глубинное понимание того, почему происходят те или иные изменения. Почему одни игроки прибыльны в убыточной отрасли? Какие факторы по-настоящему влияют на рынок?

Компонент 2: Финансовые цели

Цели должны устанавливаться не в вакууме или в процессе битвы бюджетов между департаментами, а исходя из реальных условий. Если отрасль растет на 3% в год, а CEO требует роста доходов на 8%, для этого должны быть веские структурные обоснования (а не просто «оптимизм»). Финансовые цели — это всегда компромиссы. Хотите высокую маржу? Придется больше инвестировать в дифференциацию и R&D. Хотите финансировать экспансию при наличии долгов? Придется ставить в приоритет свободный денежный поток.

Компонент 3: Внутренняя деятельность

Это стратегии, операционные активности и организационные процессы, используемые для достижения финансовых целей. Сюда входят запуски продуктов, кампании продаж, оптимизация цепочек поставок и развитие талантов. В традиционном менеджменте стратегию сначала «спускают сверху», а затем пытаются понять, как ее исполнить. Новая модель требует неразрывной связи стратегии с текущими ресурсами.

Компонент 4: Итерация

Бизнес-модель не может быть статичной. Итерация — это постоянный, повторяющийся процесс пересмотра допущений, при котором вы комбинируете различные элементы бизнес-модели до тех пор, пока они не начнут гармонировать друг с другом и с объективной реальностью. Итерация учит компанию делать правильные компромиссы и заменяет выдавание желаемого за действительное прагматичным подходом.

3. Что менять, а что оставить без изменений

Грамотное применение бизнес-модели помогает лидерам решить самую сложную задачу: понять, что именно требует трансформации, а что лучше оставить в покое. Слишком частые и бессистемные изменения могут навредить компании так же сильно, как и полное их отсутствие. Изменения ради самих изменений — опасный путь.

Бизнес-модель вносит рациональность: она отделяет объективную потребность в изменениях от личных амбиций или “вкусовщины” руководителя, начитавшегося модных журналов о “реинжиниринге”.

Вот несколько классических примеров из практики:

Home Depot: Внедрение дисциплины

Когда в компанию Home Depot пришел новый CEO Роберт Нарделли, компания страдала от дисбаланса. Рынок был огромен, но компания гналась исключительно за выручкой, открывая по 200 магазинов в год. Из-за полной децентрализации запасы раздулись, а кэш был на исходе. Нарделли не стал менять формат магазинов, но он изменил внутренние процессы: внедрил централизованные закупки, создал IT-инфраструктуру и ввел жесткие метрики эффективности и оборачиваемости запасов. Несмотря на сопротивление старой корпоративной культуры, через 3 года денежные резервы выросли с $200 млн до $2.9 млрд.

3M: Фокус на скорость и клиентов

Для компании 3M под руководством Джима Макнерни внешняя среда была стабильной, но финансовые цели казались заниженными. Внутренняя структура, известная своими инновациями, стала слишком неповоротливой и оторванной от рынка. Макнерни сохранил культуру изобретательства, но внедрил Six Sigma для повышения качества процессов и программу ускорения (3M Acceleration), чтобы сократить путь продукта от идеи до полки. В результате компания начала выводить продукты на рынок на полтора года быстрее, а ее капитализация удвоилась.

Thomson Corporation: Радикальная смена модели

Ричард Харрингтон возглавил Thomson в 1997 году. Газетный и туристический бизнес приносили стабильную прибыль, но анализ внешних реалий показал Харрингтону, что интернет вскоре убьет рекламную бизнес-модель газет. Он принял смелое решение: компания продала газетный и туристический бизнесы и инвестировала $7 миллиардов в покупку 200 компаний из сферы B2B информации. Thomson превратилась из классического издателя в мощного провайдера цифровых информационных услуг для профессионалов, сохранив свою прибыльность и устойчивость на десятилетия.

4. Как подготовить организацию к будущим изменениям

Бизнес-модель — это также отличный инструмент для развития культуры компании. Поскольку внешние реалии (особенно технологии и конкуренция) меняются быстрее, чем когда-либо, компании необходимо развивать способность «заглядывать за угол».

Непрерывный сбор информации и “клиентская цепочка”

Сбор данных не должен быть разовым мероприятием:

Культура любознательности: Поощряйте сотрудников задавать вопрос “почему?” и докапываться до истинных причин изменения потребительского поведения.
Наблюдение «в полях»: Руководители должны посещать магазины, общаться с клиентами вживую и слушать менеджеров на местах.
Построение «клиентской цепочки» (Customer Chain): Вместо попыток “выжать” из клиента больше продаж, начните с его реальных потребностей и двигайтесь в обратном направлении. Помогите клиенту принимать более выгодные решения (например, показав, как ваш продукт снизит его издержки на простой оборудования). Это генерирует бесценные инсайты.

Инициативы как тренировка мышц

Чем больше изменений способна переварить ваша организация, тем больше у вас свободы для маневра. Делайте вашу компанию готовой к переменам через высокоэффективные инициативы — специфические кросс-функциональные проекты (например, внедрение новой ERP-системы или программы сокращения запасов). Хорошая инициатива должна быть поддержана лично CEO, четко продумана, разбита на этапы с быстрыми промежуточными победами и привязана к системе вознаграждения сотрудников.

Требования к лидерству

Использование концепции бизнес-модели поднимает планку для лидетелей. Будущее принадлежит тем, кто обладает тремя ключевыми качествами:

Бизнес-хваткой (Business Savvy): Глубоким интуитивным пониманием того, как создается ценность и генерируется прибыль.
Ненасытной любознательностью: Лидер не может сидеть сложа руки. Он живет в режиме “Кода Оранжевого”, всегда сканируя горизонт на предмет новых угроз и нестандартных решений конкурентов.
Мужеством к исполнению: После принятия решения об изменениях, лидеру требуется колоссальная стойкость. Придется сталкиваться с эмоционально тяжелыми решениями (включая увольнения тех, кто не тянет новые задачи, или закрытие убыточных “любимых проектов”). Многие понимают, что нужно делать, но лишь единицы обладают волей довести дело до конца сквозь сопротивление.

В конечном итоге, организация настолько хороша, насколько хороши ее внутренние диалоги. Лидеры обязаны задавать тон: говорить правду в лицо, поощрять конструктивные дебаты и наказывать за сокрытие проблем.

«Отправляйтесь вперед и столкнитесь с реальностью», — резюмируют Ларри Боссиди и Рам Чаран. Это единственный надежный путь к долгосрочному процветанию.

Поделиться статьей:

Telegram ВКонтакте Twitter