Моменты истины

Оригинальное название: Moments of Truth: New Strategies for Today’s Customer-Driven Economy (Jan Carlzon)

---

Компания формируется в сознании ее клиентов как совокупность всех «моментов истины» — тех коротких промежутков времени, когда клиент взаимодействует с компанией или кем-либо из ее сотрудников.

Лучший подход к обеспечению стабильно высокого качества таких моментов заключается в построении клиентоориентированной компании (customer-driven company). Концепции, описанные в этой книге, были разработаны не в результате академических исследований, а на основе реального опыта Яна Карлзона по антикризисному управлению тремя скандинавскими компаниями: Vingresor, Linjeflyg и Scandinavian Airlines (SAS).

Что такое «Момент истины» в бизнесе?

Момент истины для любого бизнеса наступает в ту самую секунду, когда потребитель вступает в контакт с сотрудником компании. Эти контакты «лицом к лицу», которые могут длиться всего 15 секунд, в конечном итоге определяют, потерпит ли бизнес крах или добьется успеха. По сути, каждый раз, когда происходит момент истины, образ компании заново создается в сознании потребителя.

Во время момента истины сотрудники первой линии фактически «становятся» вашей компанией в глазах ваших клиентов. Поэтому совершенно необходимо, чтобы эти сотрудники имели полномочия принимать решения и действовать, а не полагаться исключительно на инструкции, написанные людьми, оторванными от реальной ситуации.

Если у сотрудника первой линии есть всего 15 секунд на то, чтобы превратить недовольного покупателя в лояльного, у него нет времени идти за советом к менеджеру. Сотрудники должны иметь возможность решать проблему самостоятельно.

«Мы находимся на историческом перекрестке: наступила эпоха ориентации на клиента, даже для тех бизнесов, которые никогда раньше не считали себя сферой услуг.» — Ян Карлзон

Характеристики клиентоориентированной компании

Клиентоориентированная компания строится на осознании того, что её единственным подлинным активом являются довольные клиенты, каждый из которых хочет, чтобы к нему относились как к уникальной личности. Позиционирование такой компании всегда выстраивается вокруг сервиса.

1. Готовность к рискам. Компания реализует идеи, которые никто другой не осмеливался попробовать, если они служат цели удовлетворения потребностей клиента.
2. Безупречный тайминг. Идеи разрабатываются и реализуются в гармонии с внешними условиями, а не вопреки им.
3. Отказ от искусственных барьеров. Компания никогда не отклоняет хорошую идею только потому, что кто-то предполагает: «это невозможно» или «руководство не разрешит».
4. Ориентация на метрики клиента, а не на внутренние KPI. Успех измеряется тем, что важно для клиента. Пример из практики SAS: Авиакомпания была уверена, что грузовые перевозки доставляются вовремя. Однако при проверке оказалось, что посылки часто запаздывают на 4 дня. Тогда была создана система QualiCargo, которая оценивала эффективность глазами клиента: Легко ли было отправить посылку? Прибыла ли она в обещанный срок? Как быстро её обработали по прибытии? Это позволило выявить узкие места и изменить стандарты сервиса.

Перевернутая пирамида: Отказ от традиционной иерархии

В традиционной компании решения принимаются наверху, среднее звено превращает их в правила, а сотрудники первой линии бездумно выполняют приказы под надзором менеджеров. В результате люди, которые больше всего знают о клиентах (сотрудники на передовой), имеют меньше всего власти.

В клиентоориентированной компании структура управления полностью переворачивается (flattened pyramid):

Клиенты (в самом низу)

Клиентоориентированная Клиенты (в самом верху)

Первая линия Среднее звено Топ-менеджмент

• Сотрудники первой линии (Frontline): Получают полномочия реагировать на потребности и проблемы отдельных клиентов здесь и сейчас. Это формирует мощное Конкурентное преимущество.
• Менеджеры среднего звена (Middle Management): Их роль меняется от контроля и надзора к распределению ресурсов. Они становятся коучами, наставниками и помощниками для сотрудников первой линии.
• Топ-менеджмент (Top Management): Не диктует мелкие правила, а формирует ви́дение, обеспечивает условия для работы всей системы и коммуницирует глобальные цели компании.

Построение клиентоориентированной компании

Разница между продуктовым и клиентским подходами очевидна уже на этапе планирования.

Например: автопроизводители вроде Ford или GM могут считать, что их бизнес — это просто конструирование автомобилей (Product-driven). Тогда они будут фокусироваться только на аэродинамике и технологиях. Если же они определят свой бизнес как “помощь людям в безопасном и надежном перемещении на дальние расстояния” (Customer-driven), их подход кардинально изменится в сторону сервиса, удобства и решения реальных проблем пользователей.

Расширение полномочий и коммуникация

В клиентоориентированной компании каждый сотрудник должен стать “самоуправляемым”.

• Менеджеры среднего звена должны отказаться от роли надсмотрщиков. Они должны поддерживать первую линию (например, при необходимости перераспределять бюджеты так, чтобы сотрудники на передовой могли лучше обслуживать клиентов).
• Важнейшая задача менеджмента — признание заслуг. Когда иерархия плоская, классический карьерный рост (вверх) ограничен. Но “горизонтальные” перемещения — когда человек получает больше ответственности и сложных задач — могут стать мощным мотиватором.

Роль лидера

В клиентоориентированной компании генеральный директор (CEO) должен:

• Тратить около 50% своего времени на общение с сотрудниками первой линии.
• Выступать с простыми, прямыми и однозначными сообщениями, донося видение до каждого человека.
• Вести за собой личным примером, понимая, что всё — его стиль жизни, манера одеваться на работе, поведение — имеет символическое значение для коллектива.

«У индивида без информации нет возможности взять на себя ответственность; индивид, которому предоставлена информация, не может не взять на себя ответственность», — резюмирует Карлзон.