Делая и то, и другое / Doing Both

Doing Both: Как Cisco объединяет несочетаемое

В корпоративном мире один из самых частых и сложных выборов формулируется так: «Должны ли мы сосредоточиться на инновациях и новых бизнес-моделях для будущего роста, или нам следует оптимизировать текущие операции для максимизации сегодняшней прибыли?»

Индер Сидху (Inder Sidhu), старший вице-президент по стратегии и планированию в Cisco, в своей книге «Doing Both» (Делая и то, и другое) утверждает, что выбор «или-или» — это ложная дилемма. Успех Cisco, корпорации с оборотом более 40 миллиардов долларов, строится на способности делать и то, и другое одновременно.

Вместо того чтобы искать компромисс, Cisco превращает каждое решение в возможность объединить две, казалось бы, противоположные стратегии так, чтобы они взаимно усиливали друг друга.

Иллюстрация концепции: Ложный выбор против Взаимного усиления

Подход Cisco (И / И)

Оптимизация Инновации

Мультипликатор взаимного усиления

7 Измерений «Doing Both»

Сидху описывает семь ключевых направлений, в которых Cisco успешно объединяет противоположности.

1. Инновации: Поддерживающие и Подрывные (Sustaining + Disruptive)

Большинство компаний застревают на одном типе инноваций: либо они улучшают существующие продукты для текущих клиентов (поддерживающие инновации), либо пытаются создать совершенно новые прорывные рынки (подрывные инновации).

Как делает Cisco:

Поддерживающие: Инвестирует колоссальные суммы (до 13% от выручки) во внутренние НИОКР (R&D) для улучшения текущих линеек продуктов (маршрутизаторы, коммутаторы).
Подрывные: Использует внешние ресурсы и нестандартные внутренние механизмы. Например, группа Emerging Technologies Group работает как внутренний бизнес-инкубатор для идей, способных вырасти в бизнес на $1 млрд за 5-7 лет.
Spin-ins (Втягивание): Уникальный подход Cisco, при котором компания инвестирует в стартап на ранней стадии с правом его полного выкупа, если будут достигнуты определенные показатели продаж и технологий. Это дает гибкость стартапа в сочетании с мощью корпорации.

2. Бизнес-модели: Существующие и Новые (Existing + New)

Внедрение новых бизнес-моделей часто пугает крупные корпорации из-за риска «каннибализации» старых доходов.

Как делает Cisco: Когда Cisco решила выйти на рынок оборудования для домашнего пользования (потребительский сегмент), она не стала ломать свою корпоративную бизнес-модель. Компания приобрела Linksys и сохранила её независимость, чтобы научиться розничным продажам. Когда Cisco увидела будущее в SaaS (программное обеспечение как услуга), она купила WebEx. Таким образом, Cisco одновременно развивает свою традиционную модель прямых и партнерских B2B продаж и интегрирует облачные/потребительские бизнес-модели.

3. Процессы: Оптимизация и Изобретение заново (Optimization + Reinvention)

После краха доткомов в 2000 году Cisco осталась с огромными запасами нераспроданного оборудования. Оптимизации старой цепочки поставок (Supply-push) было недостаточно.

Как делает Cisco: Она не просто ускорила текущие процессы, она переизобрела логистику, перейдя к модели «Demand-pull» (производство только после получения заказа от клиента). В то же время компания постоянно оптимизирует каждый шаг этого нового процесса. Трансформация и тюнинг идут рука об руку. В итоге Cisco стала обрабатывать в два раза больший объем заказов силами меньшего числа сотрудников, значительно снизив складские издержки.

Архитектура лидерства: Сверху-вниз и Демократично (Top Down + Democratic)

Фреймворк VSE (Vision, Strategy, Execution)

VISION (Видение) STRATEGY (Стратегия) EXECUTION (Исполнение) Определяется CEO (Сверху) Кросс-функциональные Советы (Демократия) Бизнес-юниты

4. Рынки: Развитые и Развивающиеся (Established + Emerging)

Многие компании используют одну стратегию для развитых стран и просто экспортируют урезанные/устаревшие версии своих продуктов в развивающиеся рынки.

Как делает Cisco: Она создает перекрестное опыление идей. Развивающиеся страны часто перепрыгивают через целые поколения технологий (например, сразу переходят на беспроводную связь, минуя прокладку кабелей). Cisco открыла вторую глобальную штаб-квартиру в Бангалоре (Индия) и запустила инициативу «Smart Connected Communities». Инновации, рожденные в условиях ограничений развивающихся рынков, затем успешно переносятся и адаптируются в США и Европе.

5. Фокус: Клиенты и Партнеры (Customers + Partners)

Обычно фокус на клиенте требует скидок, что бьет по марже партнеров-дистрибьюторов.

Как делает Cisco: Более 80% выручки Cisco проходит через её 55 000 партнеров. Cisco перешла от простых скидок за объем (что вызывало ценовые войны между партнерами) к программам Value Incentive Program (VIP). Программа вознаграждает партнеров, предлагающих комплексные решения. Это повысило прибыль партнеров и одновременно резко улучшило удовлетворенность клиентов, так как клиенты стали получать готовые решения «под ключ», а не просто «железо».

6. Кадры: Суперзвезды и Команды (Superstars + Teams)

Корпоративная культура обычно тяготеет либо к индивидуализму (поощрение «суперзвезд»), либо к жесткому коллективизму.

Как делает Cisco: Cisco поощряет и то, и другое через правильные метрики, стимулы и ресурсы. Яркий пример — инициатива StadiumVision. Рядовой менеджер Стюарт Гамильтон, увлекающийся спортом, по собственной инициативе собрал прототип системы для стадионов. Руководство предоставило ему свободу действий. Когда идея «взлетела», Cisco выделила ресурсы и создала полноценную кросс-функциональную команду для масштабирования этого продукта, заключив контракты с New York Yankees и Dallas Cowboys.

7. Лидерство: Сверху-вниз и Демократично (Top Down + Democratic)

Как делает Cisco (Фреймворк VSE):

Vision (Видение): Жестко задается сверху (CEO и топ-менеджмент). Определяет, какой результат нужен через 3-5 лет.
Strategy (Стратегия): Разрабатывается демократично через систему Советов (Councils). Советы состоят из руководителей разных функций. Каждый член совета имеет право принимать решения прямо на месте, без оглядки на «своего босса». Это устраняет бюрократию и дает гибкость стартапа.
Execution (Исполнение): Реализуется профильными бизнес-подразделениями (снова четкая иерархия и ответственность).

Резюме: Философия приумножения

Книга Индера Сидху — это практическое руководство по преодолению управленческих компромиссов. Когда компания сталкивается с дилеммой, лидеры, мыслящие в парадигме «Doing Both», задают вопрос: «А что, если мы можем сделать и то, и другое, причем так, чтобы каждое действие приносило пользу другому?»

«Doing Both — это подход к каждому решению как к возможности, которую нужно использовать, а не как к жертве, которую нужно принести… Это не сбалансированный компромисс, а взаимоусиливающий мультипликатор». — Индер Сидху