Результаты — Гари Нилсон, Брюс Пастернак / Results — Gary Neilson, Bruce Pasternack

В природе ДНК является основным строительным блоком всех живых организмов. Точно так же бизнес-организации строятся как уникальные комбинации четырех базовых строительных блоков. Эта концепция подробно раскрывается в книге Гари Нилсона и Брюса Пастернака «Результаты» (Results: Keep What’s Good, Fix What’s Wrong and Unlock Great Performance).

То, чего достигает организация — или чего она не может достичь, — это совокупный результат ежедневных решений, принимаемых ее сотрудниками. Организационная ДНК определяет, будет ли компания последовательно оправдывать ожидания или потерпит неудачу. Если вы поймете ключевые компоненты организационной ДНК, у вас появится ключ к повышению эффективности в будущем.

4 Строительных Блока Организационной ДНК

Чтобы создать успешную организацию, необходимо грамотно собрать и согласовать четыре ключевых компонента. Фундаментальная задача бизнеса заключается в том, чтобы выстроить эти строительные блоки так, чтобы личные интересы каждого человека совпадали с целями организации.

1. Решения (Decisions)

Механика того, как фактически принимаются решения и кто их принимает. Часто первым шагом в улучшении бизнес-процессов является четкое определение того, кто именно наделен правами на принятие решений в данный момент и какие критерии используются.

Вопросы для анализа: Кто принимает решения? Какая информация, инструменты и стимулы у них есть? Как оцениваются результаты этих решений?

2. Информация (Information)

У кого есть доступ к наиболее точной рыночной информации и как она передается. Информация — это кровеносная система любой организации. Обеспечение нужных людей лучшими доступными данными является важнейшей задачей менеджмента, особенно в контексте стратегического позиционирования.

Вопросы для анализа: Если клиенты недовольны, как быстро вы об этом узнаете? Если инженер в R&D начнет работать над идеей, которая ранее уже тестировалась, как быстро он об этом узнает?

3. Мотиваторы (Motivators)

Стимулы, культура, варианты карьерного роста и ценности, определяющие поведение. Мотиваторы побуждают людей предпринимать действия, способствующие продвижению организации вперед. Если компания заявляет одно, но вознаграждает совершенно иное поведение, люди всегда будут выбирать то, что приносит ощутимую выгоду.

Вопросы для анализа: Понимают ли ваши сотрудники, что именно им нужно делать, чтобы продвинуться по карьерной лестнице?

4. Структура (Structure)

Общая организационная модель, включая обозначенные линии подчинения и подразделения. Из-за того, что структуру организации легче всего изменить, именно с нее большинство менеджеров начинают реформы. Однако на практике структура — это логический результат выборов, сделанных в отношении принятия решений, информации и мотиваторов, а не отправная точка.

7 Типов Организаций

Основываясь на исследовании более 35 000 различных организаций, авторы выделили 7 типов бизнес-структур. Эти организации классифицируются с точки зрения их жизнеспособности и устойчивости на рынке.

Сильные / Здоровые организации

1. Жизнестойкая организация (Resilient)

Работает на полную мощность, быстро адаптируется к изменениям рынка благодаря четкой согласованности всех элементов стратегии. Это самый здоровый из всех типов.

Особенности: Они рассматривают невообразимое — не боятся нарушать статус-кво для обслуживания новых рынков. У них внедрена культура обязательств и ответственности. Они мыслят горизонтально и быстро восстанавливаются после неудач.
Почему они побеждают: Безупречная интеграция принятия решений, информации и структуры позволяет им сохранять конкурентное преимущество.

2. Организация “Точно в срок” (Just-in-Time)

Высоко адаптивна. Может буквально развернуться на месте, когда рынок меняется. Компании этого типа часто находятся в состоянии управляемого хаоса, но обладают очень талантливыми сотрудниками.

Слабые стороны: Им не хватает структуры для масштабирования бизнеса. Зачастую они постоянно изобретают велосипед заново, а команды рискуют выгореть.
Как улучшить: Формализовать отчетность и процессы. Перестать давать невыполнимые обещания клиентам и научиться эффективнее использовать корпоративный опыт.

3. Военная точность (Military Precision)

Все работает очень гладко. Управляется небольшой, глубоко вовлеченной командой менеджеров. Прекрасно демонстрирует стабильные результаты на спокойных рынках.

Слабые стороны: Испытывает трудности с адаптацией к резким переменам, так как творческий подход не ценится.
Как улучшить: Делегировать полномочия вниз по иерархии, поощрять конструктивную критику (“снизу-вверх”) и инвестировать в обучение лидеров нового поколения, чтобы подготовиться к изменениям рынка и не допустить кризис-менеджмента.

Слабые / Нездоровые организации

4. Пассивно-агрессивная организация (Passive-Aggressive)

«Все согласны, но ничего не меняется». Улыбки скрывают внутренние разногласия, а решения принимаются через бесконечные согласования.

Характеристики: Менеджеры склонны утаивать информацию; процветает “прикрытие тылов”. Людей повышают за выслугу лет, а не за компетентность.
Лечение: Привлечение “новой крови” извне, установление жесткой ответственности за принятые решения, прозрачность метрик и внедрение истинной меритократии.

5. Переросшая организация (Outgrown)

Организация слишком долго цепляется за модель, которая работала в прошлом (часто свойственно семейным бизнесам, которые стали крупными).

Характеристики: Жесткое управление сверху; сотрудники на местах вынуждены обходить корпоративные правила, чтобы выполнять работу. Никто не осмеливается противоречить генеральному директору.
Лечение: Демократизация принятия решений (передача тактики подразделениям), легитимизация успешных “обходных путей”, профессионализация управленческой модели и отказ от личностно-ориентированного стиля.

6. Переуправляемая организация (Overmanaged)

Страдает от «паралича анализа». Множество уровней менеджеров выполняют одну и ту же работу снова и снова, проверяя друг друга, при этом забывая о создании ценности для клиента.

Характеристики: Избыточный микроменеджмент. Практически невозможно продвинуть инновацию из-за бюрократии. Информация застревает в “узких горлышках”.
Лечение: Сокращение (уплощение) слоев менеджмента, радикальное делегирование прав и дифференциация ролей, создание систем беспрепятственного потока информации и вознаграждение за реальные результаты.

7. Спорадическая организация (Fits-and-Starts)

«Рывками». Компании, в которых не все тянут в одну сторону. Умные, мотивированные люди делают каждый свое дело без централизованной координации.

Характеристики: Полное отсутствие согласованности между принимаемыми решениями и стратегией. Редкие прорывы сменяются спадами. Руководители “царствуют”, но не управляют. Награды распределяются хаотично.
Лечение: Внедрение стандартизированных операционных процедур (SOP), переход топ-менеджмента от позиции “наблюдателя” к активному вовлечению, установление прозрачных и единых для всех метрик (KPI).

Заключение

Концепция «Организационной ДНК» доказывает, что саморазрушительное поведение внутри компании — это не влияние внешних факторов, а прямой результат ежедневных действий и решений ее сотрудников. В отличие от ДНК человека, ДНК организации поддается изменениям.

Перенастроив механизмы принятия решений, усилив информационные потоки, выровняв мотиваторы и очистив структуру, любая компания может перейти из категории “слабых” в ранг жизнестойких лидеров рынка. Главное — помнить, что не существует универсального решения. Первый шаг — это честная диагностика своего типа ДНК, а затем — кропотливая работа над деталями.