Co-opetition. Конкурентное сотрудничество в бизнесе

Оригинальное название: Co-opetition: A Revolutionary Mindset That Combines Competition and Cooperation
Авторы: Адам Бранденбургер (Adam Brandenburger) и Барри Нейлбафф (Barry Nalebuff)

Бизнес часто сравнивают с войной, где для достижения успеха конкурент должен быть уничтожен. Однако в современной динамичной среде такой подход ведет к истощению ресурсов. Co-opetition (Соконкуренция) — это гибридный подход, сочетающий конкуренцию (competition) и сотрудничество (cooperation). Он предлагает революционный образ мышления: компании могут совместно создавать бóльшие рынки и увеличивать общую ценность, а затем конкурировать за раздел этого выросшего «пирога». Бизнес — это не игра с нулевой суммой (где выигрыш одного означает проигрыш другого). В нем могут быть множественные победители.

Часть 1: Сеть создания ценности (The Value Net)

Для понимания окружающей бизнес-среды авторы предлагают концепцию Сети создания ценности. Это карта, которая показывает все заинтересованные стороны и их взаимосвязи.

Рисунок 1. Сеть создания ценности (Value Net). Взаимодействие четырех основных групп.

Клиенты (Customers): Те, кто покупает ваши товары или услуги.
Поставщики (Suppliers): Предоставляют вам ресурсы, материалы и услуги для бизнеса.
Конкуренты (Competitors): Компании, чьи продукты заставляют ваш продукт казаться менее ценным в глазах клиента.
Комплементоры (Complementors): Компании, чьи продукты заставляют ваш продукт казаться более ценным. Классический пример: производители компьютерного оборудования и программного обеспечения. Вместе их продукты обладают гораздо большей ценностью, чем по отдельности.

Главная коммерческая возможность заключается не в том, чтобы играть в существующую игру лучше конкурентов, а в том, чтобы изменить саму игру, сделав её более масштабной и прибыльной для всех.

Часть 2: Изменение правил игры — Модель P.A.R.T.S.

Чтобы активно менять бизнес-игру, необходим стратегический фреймворк. Авторы разработали модель P.A.R.T.S., включающую пять базовых элементов, изменение любого из которых меняет исход всей игры.

Рисунок 2. Модель P.A.R.T.S. (Игроки, Ценность, Правила, Тактика, Масштаб).

1. Players (Игроки)

Каждый раз, когда состав игроков в сети ценности меняется, общая рыночная стоимость всей сети либо возрастает, либо падает. Ваша цель — сделать сеть максимально большой. Чем больше в ней поставщиков, клиентов и комплементоров, тем больше ваш потенциальный доход.

Как привлечь новых клиентов: субсидируйте тех, кто покупает продукты ваших комплементоров (чем больше они покупают у них, тем больше они будут покупать у вас), или инвестируйте в обучение рынка.
Как привлечь поставщиков: объединяйтесь с другими компаниями в закупочные коалиции (чтобы обеспечить новым поставщикам стабильный спрос), или помогите новым игрокам компенсировать капитальные затраты на вход в отрасль.
Как привлекать конкурентов: иногда выгодно «вырастить» конкурента внутри собственной компании (создав несколько брендов) или лицензировать свои технологии. Наличие конкурентов поддерживает тонус и расширяет рынок (формирует доверие у потребителей, которые не хотят зависеть от монополиста).

Ключевой вопрос перед входом на новый рынок: «Кто из текущих игроков этой сети создания ценности выиграет больше всего от моего участия?». Найдите способ заставить этого игрока заплатить за ваше вхождение на рынок.

2. Added Value (Добавленная Ценность)

Коммерческая ценность всей сети — это сумма добавленных ценностей каждого участника. Если к сети присоединяется новый участник, увеличение общей стоимости сети равно его добавленной ценности.

Trade-offs (Компромиссы): Улучшение продукта обычно увеличивает издержки. Идеальная стратегия — потратить $1 на улучшение, за которое клиент будет готов переплатить $2. Повысив цену на $1.50, вы делите выгоду с клиентом.
Trade-ons (Синергия): В идеальном мире качество растет параллельно со снижением затрат (как в компьютерной индустрии, где новые процессоры мощнее и дешевле в производстве благодаря эффекту масштаба).

Важнейший инструмент создания добавленной ценности — программы лояльности. Лучшие программы предлагают награду не просто деньгами, а продуктами или услугами, имеющими высокую ценность для клиента; поощряют постоянных, а не новых клиентов (избегая ценовых войн), и симметрично работают как с покупателями, так и с поставщиками.

3. Rules (Правила)

Многие ошибочно полагают, что правила бизнеса (как формальные, так и неформальные) высечены в камне. На самом деле, большинство правил подлежит переговорам. Если у вас есть власть на рынке, вы диктуете правила.

Распространенные примеры договорных правил:

Оговорка о режиме наибольшего благоприятствования (Most-Favored-Customer): Гарантия того, что вы продаете клиенту по самой низкой цене, которую предлагаете на рынке. Защищает покупателя от переплат, но связывает руки продавцу, лишая его возможности делать скидки для привлечения новых клиентов.
Право последней цены (Meet-the-Competition): Условие, при котором вы сохраняете клиента, если обязуетесь повторить самую низкую ставку конкурента. Снижает желание конкурентов даже участвовать в торгах.
Контракты Take-or-Pay (Бери или Плати): Покупатель обязуется выкупить минимальный объем товара или выплатить штраф. Часто используется в капиталоемких отраслях (добыча, энергетика).

4. Tactics (Тактика)

Тактика — это действия по формированию восприятия у других участников сети. В бизнесе все решения принимаются в «тумане неопределенности», основанном на слухах, частичных фактах и сигналах. Тактику можно использовать тремя способами:

Рассеять туман (Clear up the fog): Чтобы доказать свою надежность и развеять сомнения клиентов, предложите контракт с оплатой за результат, дайте безусловную гарантию качества или запустите масштабную, дорогую рекламную кампанию (что служит сигналом вашей финансовой стабильности и уверенности в продукте).
Сохранить существующий туман (Preserve the existing fog): Если вы уже лидер рынка, вам может быть выгодно скрывать информацию, маскировать сверхприбыли или поддерживать статус-кво, чтобы не привлекать агрессивных новичков.
Нагнать новый туман (Stir up new fog): Усложнение ценообразования. Запутанные тарифные сетки маскируют высокие цены, защищают репутацию премиум-бренда при временных скидках и максимально усложняют жизнь клиентам, которые пытаются напрямую сравнить вас с конкурентами.

5. Scope (Масштаб и Границы)

Ни одна сеть создания ценности не существует в вакууме. Она всегда связана с другими сетями через общих поставщиков, клиентов, логистику или географию. Границы рынков — это иллюзия в умах людей.

Пакетные предложения (Package discounts): Связывание двух разных продуктов в один оффер искусственно объединяет две сети ценности, увеличивая продажи обоих.
Стратегия дзюдо: Новый игрок может выставить на свой превосходный продукт такую высокую цену, чтобы не отнимать долю рынка у доминирующего лидера. Лидер, не желая каннибализировать продажи своего основного (пусть и устаревшего) продукта, не будет начинать ценовую войну, что даст новичку время на укрепление позиций.

Часть 3: Практическое применение (Переход к Win-Win)

Чтобы начать мыслить в парадигме Co-opetition, необходимо регулярно задавать себе диагностические вопросы:

Составили ли вы исчерпывающую карту своей сети ценности (клиенты, конкуренты, поставщики, комплементоры)?
Какие возможности для кооперации существуют с вашими конкурентами прямо сейчас?
Можете ли вы увеличить свою добавленную ценность, расширяя или ограничивая добавленную ценность других участников?
Какие негласные правила рынка сейчас тормозят ваш рост, и можете ли вы их изменить?

Рисунок 3. Матрица исходов. Стратегия Co-opetition целится в квадрант Win-Win.

Резюме

Истинный долгосрочный успех в бизнесе приходит не только от успешной конкуренции в рамках текущей индустрии, но и от способности быть активным участником в формировании её будущего. Идеология Co-opetition не призывает к альтруизму. Это прагматичный, основанный на теории игр подход, который позволяет избежать бессмысленных ценовых войн и деструктивного поведения. Вы сотрудничаете, когда нужно расширить рынок и увеличить общий пирог, и жестко конкурируете, когда приходит время делить этот пирог.

Смотрите также:

Поделиться статьей:

Telegram ВКонтакте Twitter