Стратегические сделки в маркетинге: партнерства и рост бизнеса

Стратегические сделки: партнерства для кратного роста

1. Суть концепции

Большинство владельцев бизнеса тратят 95% энергии на постепенные улучшения. Немного лучшая реклама. Скромное повышение цены. Улучшенная последовательность follow-up. И хотя оптимизация важна — крупнейшие скачки вперёд почти никогда не приходят от делания того, что уже делаешь, немного лучше.

Они приходят от стратегических сделок.

Когда смотришь на компании, испытавшие по-настоящему геометрический рост, паттерн становится неоспоримым. Сделка Microsoft с IBM для предоставления операционной системы. Партнёрство Starbucks с Barnes & Noble, поместившее их в книжные магазины по всей стране до того, как у них был капитал для строительства отдельных локаций. Договорённость Apple с музыкальными лейблами, сделавшая iTunes возможным.

Это не были постепенные шаги. Это были стратегические сделки, создавшие совершенно новые траектории.

[!quote] Джей Абрахам “Stop thinking about what you’re buying or selling, and start thinking about what you’re gaining access to. The transaction is just the mechanism. Access is the real prize.”

— Jay Abraham, урок 1018

2. Думай в терминах доступа, а не транзакций

Вот сдвиг в мышлении, отделяющий создателей сделок, создающих скромные победы, от тех, кто создаёт трансформационные: перестань думать о том, что покупаешь или продаёшь, и начни думать о том, к чему получаешь доступ.

При переговорах о партнёрстве редко фокусируйся на немедленной транзакции. Думай о том, какие двери открывает это отношение. Что у этого партнёра есть, что ты никогда не мог бы построить самостоятельно? Какие отношения они имеют? Какие каналы дистрибуции? Какой авторитет на рынках, где ты неизвестен?

Кейс: Клиент в обучающей индустрии хотел выйти на корпоративные аккаунты. Он мог бы потратить годы и сотни тысяч долларов строя команду продаж, развивая учётные данные и медленно зарабатывая доверие компаний из Fortune 500. Вместо этого нашли консалтинговую фирму, уже имевшую глубокие отношения именно с теми компаниями, которых он хотел достичь. Сделка дала им процент от выручки от любого клиента, которого они представили. Он не покупал лиды. Он покупал доступ к отношениям, которые заняли бы десятилетие для развития.

3. Одно отношение может трансформировать бизнес

Одно отношение, правильно культивированное и структурированное, может сделать для компании больше, чем годы обычных усилий.

Кейс: Небольшая компания ПО генерировала около $400K ежегодно. Прибыльная, но застрявшая. Затем развила отношения с президентом подразделения крупной телекоммуникационной компании. Это единственное отношение привело к пилотному проекту, который привёл к внедрению по всей компании, которое привело к рефералам в три другие телеком-компании. В течение четырёх лет выручка превысила $12M. Одно отношение.

Математика здесь стоит понимания. Традиционные маркетинговые и продажные усилия обычно производят линейные доходы. Вкладываешь усилия — получаешь пропорциональные результаты. Но правильное стратегическое отношение производит геометрические доходы.

Кто в твоей отрасли или смежной мог бы, если бы стал твоим адвокатом, изменить всё? Кто имеет охват, авторитет, ресурсы, которые могли бы умножить твоё влияние экспоненциально?

4. Подходи к созданию сделок с перспективы создания ценности

Крупнейшая ошибка в создании сделок — подходить к переговорам с менталитетом «что я могу получить» вместо «что мы можем создать вместе».

Когда входишь в потенциальное партнёрство думая прежде всего об извлечении ценности — другая сторона чувствует это немедленно. Они становятся защитными. Переговоры становятся состязательными, и даже если достигается соглашение — оно обычно субоптимально для обеих сторон.

Но когда подходишь к созданию сделок с подлинной перспективой создания ценности — что-то меняется. Начинаешь задавать другие вопросы. Вместо «сколько я могу получить» спрашиваешь «что мы могли бы достичь вместе, чего ни один из нас не мог бы достичь в одиночку?»

Кейс: Работа над сделкой между производителем специализированных продуктов питания и крупной сетью супермаркетов. Производитель изначально хотел договориться о максимально возможной оптовой цене. Но когда переформулировали разговор вокруг создания ценности — обнаружили нечто интересное. Сеть испытывала трудности с дифференциацией своего отдела деликатесов от конкурентов. У производителя была экспертиза в дегустациях и демонстрациях в магазине, которые могли привлечь трафик. Структурировали сделку, включавшую более низкие оптовые цены в обмен на видное размещение, совместные маркетинговые фонды и долю выручки сверх базового уровня. Обе стороны оказались значительно лучше, чем при простых оптовых переговорах.

5. Что ты уникально можешь предложить другой стороне?

До подхода к любой потенциальной сделке нужно ответить на один вопрос с абсолютной ясностью: что ты привносишь в это отношение, что другая сторона не может легко получить в другом месте?

Если не можешь чётко сформулировать свой уникальный вклад — у тебя нет переговорной позиции. Ты просто ещё один поставщик или партнёр, просящий что-то.

Кейс: Региональная бухгалтерская фирма хотела партнёрства с национальной компанией финансового планирования. На первый взгляд казалось, что им нечего особенного предложить. Бухгалтерия — это бухгалтерия, верно? Но при более глубоком изучении обнаружили нечто подлинно уникальное: глубокие отношения с сотнями владельцев малого бизнеса в конкретной отраслевой вертикали — отношения, которые национальная компания не могла воспроизвести без лет усилий.

Этот уникальный актив стал основой высокоприбыльного партнёрства.

6. Крупные игроки часто нуждаются в том, что есть у малых

Есть ментальный блок, останавливающий большинство малых бизнесов от даже подхода к более крупным потенциальным партнёрам. Они предполагают, что у большой компании есть всё, что им может понадобиться.

Ответ может удивить: потому что больше не всегда лучше, и крупные организации имеют систематические слепые пятна и ограничения, которые малые игроки могут заполнить.

Крупные компании обычно испытывают трудности с инновациями. Их бюрократии замедляют принятие решений. Они не могут настраивать решения для нишевых рынков. Им часто не хватает аутентичных отношений с определёнными клиентскими сегментами.

А вот что есть у малых бизнесов: скорость, инновации, аутентичность, гибкость, специализированная экспертиза, подлинные клиентские отношения и способность настраивать без корпоративных процессов одобрения.

Не дисквалифицируй себя до начала разговора. Крупные игроки нуждаются в том, что у тебя есть, чаще, чем ты осознаёшь.

7. Типы стратегических сделок

Лицензионные сделки

Если разработал систему, методологию, технологию, бренд или любую другую интеллектуальную собственность с доказанной ценностью — кто-то другой может быть готов платить за право её использовать. Ты сохраняешь владение. Они платят тебе гонорар, обычно текущие роялти на основе их продаж или использования.

Кейс: Клиент разработал высокоэффективную систему обучения для автодилеров. Вместо попытки масштабировать собственный обучающий бизнес — лицензировал систему консалтинговым фирмам в разных географических рынках. Каждая фирма платила авансовый гонорар плюс текущие роялти. В течение трёх лет лицензионная выручка превысила то, что его обучающий бизнес когда-либо генерировал, и у него практически не было операционных головных болей.

Дистрибьюторские сделки

Строительство дистрибуции занимает годы и стоит миллионы. Или можно партнёриться с кем-то, у кого она уже есть.

Найди компанию, уже продающую твоему целевому рынку — компанию, чьи предложения дополняют, а не конкурируют с твоими. Подойди к ним с предложением: мы предоставим продукт, вы предоставите дистрибуцию, мы разделим выручку.

Кейс: Компания специализированных продуктов питания построила скромный региональный успех. Национальное расширение казалось невозможным. Вместо этого идентифицировали более крупную продовольственную компанию, уже имевшую отношения с национальными сетями, но не имевшую продуктов в категории клиента. Дистрибьюторская сделка поместила продукты клиента в 2 000 магазинов в течение 18 месяцев — то, что заняло бы десятилетие для достижения самостоятельно.

Консалтинг за долю

Традиционный консалтинг имеет фундаментальный изъян: консультант получает оплату независимо от того, производят ли его советы результаты. Это создаёт несогласованные стимулы.

Консалтинг за долю меняет всё. Когда берёшь долю владения в компании вместо или в дополнение к денежным гонорарам — становишься истинным партнёром в их успехе. Твой финансовый результат полностью зависит от того, работают ли твои советы реально.

Монетизация клиентского списка

Существующие клиенты представляют актив, который ты, вероятно, не полностью монетизируешь. Другие бизнесы — те, что обслуживают тех же клиентов, но по-другому — заплатили бы щедро за доступ к твоим клиентским отношениям.

Не за покупку твоего списка. Это грубо и потенциально вредно для отношений. Но за то, чтобы быть представленным, одобренным или рекомендованным тобой.

8. Практические примеры

Кейс: мебельный производитель. Компания росла на 8% ежегодно в течение десятилетия. Затем структурировали единственное дистрибьюторское партнёрство с национальным ритейлером, утроившее их выручку за 18 месяцев. Одна сделка. Не сотня небольших улучшений.

Кейс: малое агентство vs. крупное. Малое маркетинговое агентство выиграло крупный аккаунт у агентства в 50 раз большего. Как? Крупное агентство требовало шестинедельного процесса открытия до представления идей. Малое агентство встретилось с клиентом в понедельник и представило три полностью разработанные концепции в среду. Клиент был поражён их отзывчивостью. Скорость и гибкость малого игрока были именно тем, чего не хватало крупному.

9. Адаптация для B2B и B2C

B2B: В корпоративных продажах стратегические сделки часто принимают форму партнёрств с системными интеграторами, реселлерских программ или совместных предприятий. Стратегические альянсы — более широкий контекст для структурирования партнёрств. PI и разделение выручки — конкретные модели компенсации.

B2C: В массовом сегменте стратегические сделки часто принимают форму дистрибьюторских соглашений, лицензирования бренда или рекомендательных рассылок (endorsed mailings). Host-Beneficiary — классическая структура стратегической сделки в B2C.

Связанные концепты

Стратегические альянсы — более широкий контекст для партнёрств
PI и разделение выручки — модели компенсации в сделках
Host-Beneficiary — классическая структура стратегической сделки
Лицензирование интеллектуальной собственности — монетизация IP через сделки
Консалтинг на результате — консалтинг за долю
Стратегия Парфенона — диверсификация через множество стратегических сделок

Источники

Jay Abraham. Уроки 1017–1032: Strategic Deal-Making — Creating Transformative Opportunities. Jay Abraham Marketing Insights.

Marketing Insights.

Навигация:

Раздел: Стратегия -> Позиционирование