Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса

Оригинальное название: Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management

Управлять бизнесом прибыльно — это всегда тяжелый труд. Огромное давление, неполная информация о том, что на самом деле происходит на рынке, и армия консультантов, консультантов и прочих специалистов, которые каждый день приходят с новыми идеями. В таких условиях неудивительно, что менеджеры иногда становятся жертвами шумихи вокруг «чудодейственных» лекарств от управленческих проблем или просто перенимают «лучшие практики» других успешных компаний.

Результатом часто становятся некачественные решения, которые приводят к пустой трате времени и денег. Чтобы избежать этих ловушек, Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон предлагают использовать доказательный менеджмент (evidence-based management).

Суть доказательного менеджмента

Каждый раз, когда кто-то предлагает новую идею, доказательный менеджмент требует:

• Требовать веских доказательств того, что идея применима к вашим условиям и сработает именно для вас.
• Проверять логику, лежащую в основе предложения, и убеждаться, что в ней нет ошибок.
• Поощрять эксперименты в небольшом масштабе, прежде чем внедрять новшество повсеместно.
• Настаивать на постоянном обучении и повышении квалификации сотрудников в их областях специализации.

По сути, доказательный менеджмент — это готовность смотреть в лицо суровым истинам о том, что действительно работает для вашего бизнеса, а что нет. Это опора на реальность, а не на популярные стратегии и различные, потенциально опасные полуправды, которые часто выдаются за управленческую мудрость.

---

Столпы доказательного менеджмента

Требуйте доказательств Опирайтесь на факты, а не на чужие "истории успеха" Проверяйте логику Ищите причинно-следственные связи, а не совпадения Проводите эксперименты Тестируйте гипотезы на малых масштабах (A/B тесты) Постоянно обучайтесь Поощряйте честное признание ошибок и усвоение уроков

---

1. Что сейчас выдается за управленческую мудрость

Многие компании принимают решения, основываясь на своих надеждах и страхах, слепо копируя то, что делают лидеры отрасли (конкуренты), что делали топ-менеджеры на своих предыдущих местах работы, или же следуя глубоко укоренившимся идеологиям CEO. Они скупают бизнес-книги, посещают семинары, нанимают консультантов и читают деловую прессу в поисках подсказок.

Сами по себе эти источники могут быть полезны, но проблемы начинаются тогда, когда они становятся единственными источниками новых бизнес-идей.

Три самых распространенных источника плохих бизнес-решений:

1. Поверхностный бенчмаркинг (Casual benchmarking): берется идея, которая сработала для другой фирмы (возможно, с другой корпоративной культурой или на другом рынке), и внедряется у себя без анализа ее применимости.
2. Продолжение делать то, что, казалось, работало в прошлом: менеджмент исходит из ложного предположения, что рыночные условия будущего будут идентичны прошлым.
3. Следование не доказанным идеологиям: продвижение любимых проектов тех, кто дослужился до высоких постов. Эти предложения основаны не на фактах, а на интуиции или амбициях.

Вместо использования звучной логики, анализа и сбора данных о клиентах для принятия взвешенных решений, эти три подхода опираются на избирательную память и хайп. Существующие стандарты оценки управленческой мудрости, по мнению авторов, дисфункциональны.

Доказательный менеджмент предлагает 6 альтернативных стандартов:

1. Относитесь к старым бизнес-идеям как к старым. Не попадайтесь на удочку консультантов, которые упаковывают старые концепции как «новые и улучшенные». Лучше быть скучным и прибыльным, чем захватывающим, инновационным, но банкротом.
2. Относитесь с подозрением к “прорывным” идеям. Настоящие прорывы в бизнесе редки. Часто “прорыв” — это небольшое постепенное улучшение кропотливой работы многих людей. Будьте особенно скептичны, если этот прорыв позволяет кому-то вам что-то продать (например, услуги).
3. Празднуйте и развивайте коллективный разум. То, что знают и делают все сотрудники, важнее того, что может придумать один гений-одиночка. Создавайте новые идеи в команде.
4. Всегда подчеркивайте недостатки наряду с достоинствами. Любое решение имеет цену и потенциальные ловушки. Не поддавайтесь голому энтузиазму; сделайте паузу и оцените риски.
5. Используйте истории для иллюстрации, а не как метод исследования. Истории успеха (и провала) могут быть обманчивы. Участники часто субъективны. Истории хороши для презентаций, но не для принятия стратегических решений.
6. Займите нейтральную позицию, пусть говорят факты. Некоторые менеджеры и бизнес-гуру настолько верят в свои теории, что не способны воспринимать новые доказательства. Будьте скептичны. Позвольте своему разуму руководствоваться доказательствами, а не страхами и надеждами.

«Думать — это очень тяжелая работа. И модные управленческие веяния — прекрасный заменитель размышлений». — Питер Друкер

2. Шесть великих бизнес-полуправд (и почему они опасны)

Существует шесть постулатов традиционной бизнес-практики, которые принимаются почти повсеместно. Каждый из них отчасти верен и может применяться в определенное время, но если менеджеры навязывают их для каждого решения, они могут принести больше вреда, чем пользы.

Ключ к эффективному использованию этих полуправд — знать, когда их применять, а когда лучше игнорировать.

Полуправда 1: Рабочая этика должна в корне отличаться от личной

Традиционно считается, что работа и личная жизнь — две совершенно разные сферы. Поэтому на работе люди терпят дресс-код, строгие приказы вместо творческого мышления, необходимость мириться с грубым начальником и отказ от личностной самореализации ради “профессионализма”.

Опровержение: Когда организации позволяют (или поощряют) на рабочих местах поведение, которое было бы неприемлемо в обычной жизни, становится невозможным полностью использовать потенциал сотрудника. Если потребности и предпочтения людей учитываются (например, через клиентоориентированный фокус не только вовне, но и внутри компании), эффективность и удовлетворенность сотрудников возрастают. Не заставляйте людей оставлять свою истинную личность за порогом офиса.

Полуправда 2: У лучших организаций — лучшие люди

Эта идея породила войну за “таланты” (Talent War). Предполагается, что индивидуальный талант фиксирован, его легко определить при приеме на работу, а производительность компании — это просто сумма талантов ее сотрудников.

Опровержение:

• Талант не всегда легко распознать на старте; многие становятся суперзвездами только после периода обучения и получения опыта.
• Плохие бизнес-системы наносят гораздо больше вреда, чем “плохие” люди. Идеальная система может заставить обычного человека выглядеть гением, а плохая система сделает из гения полного идиота. Если вы нанимаете людей с отличным резюме, а они оказываются бесполезными — перестаньте винить людей и исправьте систему!
• Мудрость (умение быстро думать и учиться на ошибках) гораздо важнее сырого интеллекта.

---

Влияние системы на производительность талантов

Плохая система

★ Даже "суперзвезда" (Гений) работает как идиот из-за бюрократии и хаоса

Хорошая (Выстроенная) система

Обычный Обычный сотрудник показывает выдающиеся результаты благодаря процессам и поддержке

---

Полуправда 3: Финансовые стимулы управляют производительностью

Многие верят, что люди мотивируются исключительно личной финансовой выгодой (бонусами, KPI). Предполагается, что система оплаты труда привлекает “правильные” таланты и отпугивает “неправильные”.

Опровержение: Исследования показывают, что большинство программ «оплата за результат» не достигают своих целей, а переменная часть зарплаты часто приводит к снижению общих показателей. Если человек работает только ради денег, он уйдет при первом же более выгодном предложении. Гораздо важнее:

• Перепроектировать системы рабочих мест.
• Улучшить обмен информацией.
• Использовать небольшие вознаграждения для празднования успехов команды, а не индивидуальные KPI, которые могут заставить сотрудника (например, продавца в автосалоне) игнорировать не готовых к мгновенной покупке клиентов, разрушая отношения с брендом в долгосрочной перспективе (см. Retention & Рост).

Полуправда 4: Стратегия — это судьба

Принято считать, что выбор правильной бизнес-стратегии — это главный ключ к выживанию в конкурентном мире. Компании тратят месяцы на стратегическое планирование.

Опровержение: Стратегия важна, но преимущества стратегии извлекаются из ее исполнения, а не из планирования. Даже если стратегия не идеальна, превосходное исполнение принесет больше пользы, чем гениальная стратегия с провальной реализацией.

• Совет: держите стратегию простой (одна-две фразы), чтобы ее было легко донести до команды. Одинаково балансируйте внимание между стратегией и деталями ее исполнения.

Полуправда 5: Организации должны регулярно меняться, или они умрут

Менеджеры часто считают, что компания должна постоянно внедрять инновации, менять процессы и структуру, иначе она отстанет от рынка.

Опровержение: Инновации — это хорошо, но постоянные изменения ради изменений вызывают хаос, усталость от реформ (“еще одна причуда месяца”) и отвлекают от кор-бизнеса. Перед запуском изменений нужно задать вопросы:

• Действительно ли новая практика лучше того, что мы уже делаем?
• Окупятся ли затраты времени, денег и разрушение текущих процессов?
• Сможем ли мы “нажать на тормоза”, если станет очевидно, что изменение имеет серьезные непредвиденные последствия?

Полуправда 6: Великие лидеры полностью контролируют свои компании

Существует миф об абсолютном всемогуществе CEO. Ему приписывают все успехи и поражения компании, оправдывая астрономические бонусы.

Опровержение: Лидеры не так всемогущи, как хотят казаться. Они подвержены ограничениям рынка, макроэкономике и инерции огромных корпоративных механизмов. Однако их действия имеют значение. Хорошие лидеры:

• Действуют так, как будто они контролируют ситуацию (проецируют уверенность и направление).
• Знают, когда нужно отойти в сторону и позволить другим сделать свой вклад. Величайшее лидерство иногда означает его отсутствие в микроменеджменте.
• Строят системы, которые усиливают действия рядовых сотрудников (см. операционные системы), а не полагаются только на суперзвезд.

3. Что такое доказательный менеджмент на практике?

Внедрение доказательного менеджмента требует выполнения следующих действий при поступлении любого нового предложения:

1. Спросите доказательства: Попросите данные, подтверждающие, что предлагаемый шаг является правильным для вашей компании. Особое внимание уделите метрикам, которые будут использоваться для оценки результатов (см. юнит-экономика и метрики).
2. Изучите логику: Внимательно следите за аргументацией. Ищите логические скачки или пробелы в данных. Действительно ли успех компании, которую вы берете в пример (бенчмарк), обусловлен именно этой практикой? Находитесь ли вы в сопоставимой ситуации?
3. Проводите эксперименты: Ничто не заменит данные, полученные вами лично. Проводите небольшие пилотные проекты, чтобы проверить жизнеспособность предложенного, прежде чем выделять на это крупные ресурсы. Компании вроде Harrah’s Casino и eBay выросли именно благодаря непрерывному тестированию гипотез.
4. Поощряйте обучение (даже на ошибках): Укрепляйте идею о том, что обучение должно быть непрерывным. Когда происходят сбои, используйте их как возможности для сбора эмпирических данных.

4. Как начать использовать доказательный менеджмент (советы по внедрению)

1. Относитесь к своей организации как к незавершенному прототипу. Будьте готовы принимать решения на основе имеющихся сегодня данных, сохраняя гибкость для изменений в будущем по мере поступления новой информации.
2. Используйте мантру «никакого хвастовства, только факты». Откажитесь от действий, основанных на хайпе. Сосредоточьтесь на том, что можно объяснить исключительно фактами.
3. Овладейте очевидным и рутинным. Прежде чем пытаться внедрить нечто совершенно новое и оригинальное, убедитесь, что вы превосходно справляетесь с базовыми, скучными задачами вашего бизнеса.
4. Смотрите на себя глазами аутсайдеров. Отбросьте раздутое представление о собственной уникальности. Объективный взгляд со стороны помогает принимать решения, основанные на фактах, а не на эго.
5. Помните: власть делает упрямым. Руководящие должности часто лишают людей способности воспринимать обоснованную критику. Признавайте свои ошибки открыто и искренне.
6. Настаивайте на дискуссиях, основанных на доказательствах, на всех уровнях. Не ограничивайте этот подход только высшим руководством. Поощряйте каждого сотрудника искать, проверять и внедрять лучшие идеи (см. культуру в Community-led growth).
7. Будьте готовы “продавать” эту идею. Людям нравится все новое и захватывающее. Доказательный подход может показаться скучным на старте, поэтому вам понадобятся яркие, “вкусные” истории успеха, чтобы убедить команду в его эффективности.
8. Спрашивайте себя: «Что происходит, когда люди терпят неудачу?». Без временных неудач не бывает обучения. Отличительной чертой великой организации является то, что она извлекает уроки из сбоев, смотрит правде в глаза и делает систему лучше. Прощайте ошибки, но запоминайте уроки.

Заключение

Внедрение доказательного менеджмента — это не техника быстрого решения проблем (quick-fix), а долгий путь. Это способ мышления о том, что вы и ваша компания знаете, чего не знаете, что работает, а что следует попробовать дальше.

Лидеры не обязаны (и не могут) знать все. Их задача — создать среду, в которой люди постоянно учатся и обучают друг друга новым вещам; где сотрудники постоянно открывают для себя, что работает на практике, опираясь на факты и доказательства.

«Каждый день у компаний есть возможности использовать лучшую информацию, чтобы получить конкурентное преимущество. Сделать это просто — нужно использовать доказательный менеджмент». — Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон