Мобилизуя разум. Как создать богатство, используя таланты в организации XXI века

Оригинальное название: Mobilizing Minds: Creating Wealth From Talent in the 21st Century Organization Авторы: Лоуэлл Брайан (Lowell Bryan) и Клаудия Джойс (Claudia Joyce)

В экономике XXI века главным активом большинства компаний больше не являются фабрики, станки или даже технологии в их чистом виде. Главный актив — это интеллектуальный капитал сотрудников. Однако большинство крупных корпораций все еще используют иерархические организационные структуры и методы управления, унаследованные из индустриальной эпохи XX века. Книга «Мобилизуя разум» показывает, как избавить бизнес от лишней сложности и перестроить организацию таким образом, чтобы таланты и знания людей начали генерировать реальную прибыль.

Авторы утверждают: центральной темой корпоративной стратегии должен стать редизайн самой организации для мобилизации умственной энергии сотрудников. Устранив искусственные барьеры, компании могут высвободить колоссальные источники нового богатства.

1. Совершенствование системы управления (Manage Better)

Самые успешные организации XXI века будут управляться лучше своих предшественников. Это означает устранение лишней сложности из управленческих структур за счет более эффективного распределения полномочий. Иерархия больше не должна быть тормозом — она должна стать гибким «каркасом» (backbone).

Создание надежного «бизнес-каркаса»

Если вы хотите добиться реального сотрудничества в рамках всей компании, необходимо снизить уровень нежелательной сложности на передовой (front lines). Многие организации сегодня страдают от размытых структур, где неясно, кто несет конечную ответственность за принятие решения.

Чтобы построить более эффективную структуру:

Сформируйте четкий управленческий каркас, в котором ясно определены полномочия и ответственность. Как ни парадоксально, здесь авторы приводят в пример военную структуру — с ее ясной и понятной субординацией.
Оставьте только три уровня лидерства внутри этого каркаса:
- Линейные менеджеры (Frontline managers): обладают тактическим авторитетом ставить цели, распределять ресурсы и управлять своими командами.
- Старшие менеджеры (Senior managers): управляют не только подотчетными подразделениями, но и сотрудничают с другими старшими менеджерами для создания ценности в масштабах всей компании.
- Топ-менеджеры (Top managers/CEO): определяют долгосрочное здоровье предприятия, задают вектор и расставляют приоритеты.
Централизуйте поддерживающие функции. Отделы, которые нужны всем, но не приносят прямого дохода (HR, IT), должны работать как внутренние «сети-утилиты», ресурсы которых линейные менеджеры могут запрашивать по мере необходимости.

Развитие партнерства на самом верху

Бизнес-каркас работает только тогда, когда компания функционирует как единое целое. Если процветает «силосный менталитет» (silo mentality), когда подразделения конкурируют за ресурсы внутри компании, структура рухнет. Для этого необходим сильный CEO, единая корпоративная культура и менталитет партнерства среди топ-менеджмента.

Создание единого управляющего комитета (enterprise governance committee) из 10–20 ключевых руководителей автоматически снижает уровень внутрикорпоративных войн. Этот комитет принимает все решения, выходящие за рамки компетенций линейных или старших менеджеров.

Динамическое управление

Обычно компании полагают, что «структура следует за стратегией». Но в условиях турбулентного рынка организация должна быть гибкой. Динамическое управление подразумевает наличие портфеля бизнес-инициатив, каждая из которых может стать двигателем дохода в будущем.

Уровень риска / Стадия неопределенности Временной горизонт

Низкий риск 1-2 года (Защита ядра) Средний риск 2-3 года (Рост бизнеса) Высокий риск 3+ лет (Новые рынки)

Руководство должно вести дисциплинированный поиск и применять поэтапное инвестирование:

Seed Capital (Посевной капитал): небольшие суммы на проверку идей.
Design and Operations: выделение капитала на разработку прототипа продукта/процесса.
Prototype: инвестиции в доведение продукта до готовности к выходу на рынок.
Scale (Масштабирование): крупные инвестиции в производственные мощности или закрытие проекта.

2. Улучшение потока нематериальных активов (Improve Flow of Intangibles)

В цифровом веке ключом к успеху является возможность перераспределять идеи, навыки и талант внутри компании без бюрократических барьеров.

Формальные сети (Formal Networks)

Вместо того чтобы полагаться на случайные неформальные связи, компаниям следует создавать спонсируемые формальные сети, объединяющие профессиональные сообщества. Это снижает издержки на коллаборацию. Сеть должна иметь:

Назначенного лидера.
Стимулы для участников.
Понятные стандарты и протоколы работы.

Внутренний рынок талантов (Talent Marketplace)

Большинство компаний до сих пор распределяют людей внутри традиционных «колодцев» (silos). Авторы предлагают создать внутренний маркетплейс:

Создается общая база всех сотрудников умственного труда с их навыками.
Рабочие места делятся на «постоянные» (структурные менеджеры) и «временные проектные назначения» (от нескольких месяцев до года).
Линейные менеджеры публикуют вакансии на внутренние проекты.
Сотрудники сами подают заявки на интересные им задачи, развивая свою карьеру.

Такой подход обеспечивает подбор лучшего специалиста под конкретную возможность, игнорируя старые барьеры подразделений.

Централизованный пул знаний (Knowledge Pool)

Знания и передовой опыт должны стать ликвидным активом.

Брокеры помогают соединить тех, кто обладает знаниями, с теми, кому они нужны для проектов.

Система должна работать как свободный рынок. Те, кто ищет знания (seekers), должны иметь возможность «платить» за них. В качестве валюты может выступать финансирование развития пула из бюджетов проектов, признание заслуг создателей знаний, финансовые бонусы или карьерное продвижение. Это мотивирует сотрудников постоянно пополнять корпоративную базу ценными инсайтами, например, результатами клиентских исследований.

3. Мотивация лучшего поведения (Motivate Better Behaviors)

Вместо того чтобы фокусироваться исключительно на бухгалтерской прибыли, компаниям XXI века нужно измерять свою экономическую отдачу от нематериальных активов.

Разработка специфических метрик (Role-specific metrics)

Среди наиболее логичных финансовых метрик авторы выделяют:

Прибыль на одного сотрудника (Profit per employee): чистая прибыль, разделенная на количество вовлеченных сотрудников. Заставляет фокусироваться на максимальной отдаче от таланта.
Количество сотрудников: своеобразный индикатор уровня организационной сложности.
Окупаемость капитала: превышает ли прибыль стоимость привлечения этого капитала.

Взаимная подотчетность (Mutual accountability)

Менеджеров следует оценивать с двух сторон:

Индивидуальная результативность: финансовые показатели сотрудника по сравнению с ожиданиями (рейтинг superior, good, average, poor).
Взаимная результативность: насколько хорошо сотрудник помог коллегам достичь их целей, обучил новичков, поделился знаниями. Это оценивается не прямым начальником, а независимыми комитетами по персоналу, чтобы избежать предвзятости.

Те, кто показывает блестящие результаты по обеим шкалам, должны получать щедрое финансирование из «компенсационного пула», размеры которого зависят от общих успехов бизнеса.

4. Более эффективная организация (Organize More Effectively)

Организационный дизайн сам по себе является источником серьезного конкурентного преимущества. Компании тратят миллионы на разработку новых продуктов и предложений, но почти не инвестируют в проектирование того, как выполняется интеллектуальная работа.

Если компания из 10 000 сотрудников сможет перестроить внутренние взаимодействия и снизить «трение», генерируя дополнительные $50 000 прибыли на человека (за счет обмена знаниями, патентов, талантов), она добавит $500 миллионов к ежегодной прибыли и миллиарды к капитализации.

Понять узкие места Чертеж будущего Тест на 1 отделе Внедрение на всю компанию

Мастер-план и План игры

Для трансформации потребуются два документа:

Мастер-план (Master Plan): описание того, как организация должна работать в будущем (ваша целевая модель).
План игры (Game Plan): пошаговая дорожная карта перехода от текущего состояния к целевой модели (через стадии диагностики, проектирования, прототипирования и масштабирования).

Люди ненавидят изменения, поэтому ключевая задача — сделать так, чтобы личные интересы сотрудников улучшались по мере реализации плана. Только объединив правильную долю иерархии с мощными инструментами горизонтального сотрудничества (внутренние сети, рынки талантов и рынки знаний), можно создать богатство в XXI веке.

Ключевой вывод: Главной стратегией компании в современном мире должна стать внутренняя перестройка. Убрав бюрократическую сложность, внедрив динамическое инвестирование в проекты и создав рыночные условия для перемещения талантов и знаний внутри фирмы, руководители могут высвободить скрытую ценность, измеряемую миллиардами долларов.

Поделиться статьей:

Telegram ВКонтакте Twitter