Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому

Оригинальное название: First, Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently
Авторы: Маркус Бакингем (Marcus Buckingham) и Курт Коффман (Curt Coffman)

Введение: Парадокс выдающегося менеджмента

Управление людьми — исключительно сложная задача. Менеджер постоянно балансирует между конкурирующими интересами: компании, клиентов, сотрудников и своими собственными. Большинство руководителей терпят неудачу в поиске этого баланса. Однако выдающиеся менеджеры делают это блестяще, и, как выяснилось, их методы радикально отличаются от общепринятых корпоративных стандартов.

Книга «Сначала нарушьте все правила!» основана на масштабном 25-летнем исследовании Института Гэллапа (Gallup Organization), охватившем более 80 000 менеджеров и 1 миллиона сотрудников. Главный вывод исследования стал настоящим прорывом в менеджменте: выдающиеся менеджеры не верят, что любого человека можно научить чему угодно, и они не пытаются помочь людям преодолеть их слабости.

Вместо этого они нарушают все устоявшиеся правила. Они делают ставку на сильные стороны, выбирают таланты (а не просто навыки) и относятся к своим подчиненным совершенно по-разному.

Баланс интересов в управлении

Фундамент: 12 вопросов, определяющих силу рабочего места

Исследование показало, что фронтлайн-менеджеры (руководители первого звена) оказывают гораздо большее влияние на производительность бизнеса, чем любой другой фактор. Сотрудники предпочитают работать с блестящим менеджером в старомодной компании, чем с ужасным боссом в самой инновационной.

Институт Гэллапа выделил 12 ключевых вопросов (Gallup Q12). Положительные ответы сотрудников на эти вопросы напрямую коррелируют с высокой продуктивностью, прибыльностью, удержанием кадров и удовлетворенностью клиентов:

Знаю ли я, что от меня ожидают на работе?
Есть ли у меня необходимые материалы и оборудование для правильного выполнения работы?
Есть ли у меня возможность ежедневно делать то, что я умею делать лучше всего?
Получал ли я за последние семь дней похвалу или признание за хорошую работу?
Заботится ли обо мне мой руководитель или кто-то другой на работе как о личности?
Есть ли на работе кто-то, кто поощряет мое развитие?
Считаются ли на работе с моим мнением?
Заставляет ли меня миссия компании чувствовать, что моя работа важна?
Привержены ли мои коллеги выполнению качественной работы?
Есть ли у меня лучший друг на работе?
За последние шесть месяцев говорил ли кто-нибудь со мной о моем прогрессе?
Были ли у меня на работе возможности для обучения и роста?

Менеджеры должны удовлетворять базовые потребности (вопросы 1-6), прежде чем переходить к более сложным материям командной работы и инноваций (вопросы 7-12).

4 ключа выдающихся менеджеров

Традиционная мудрость гласит: отбирайте людей по опыту, определяйте для них правильные шаги, мотивируйте их, помогая преодолеть слабости, и развивайте их для продвижения по карьерной лестнице.

Выдающиеся менеджеры используют совершенно иной, революционный подход, который можно разделить на 4 ключевых принципа.

Ключ 1: Отбирайте сотрудников за талант (а не за опыт или ум)

В контексте данной книги талант — это не гениальность. Это постоянно повторяющийся паттерн мышления, чувств или поведения, который можно продуктивно применить.

Традиционный менеджмент переоценивает опыт, интеллект и силу воли. Однако навыки (как делать) и знания (факты) можно приобрести в процессе обучения, в то время как таланту обучить нельзя.

Выдающиеся руководители знают:

Талант является единственной движущей силой выдающейся производительности.
Компетенции — это смесь навыков, знаний и таланта.
Привычки, установки и внутренний драйв напрямую связаны с врожденным талантом.

Они выделяют три категории талантов:

Стремление (Striving talents): Почему человек хочет действовать, что им движет.
Мышление (Thinking talents): Как человек принимает решения и взвешивает альтернативы.
Отношения (Relating talents): Как человек строит связи и кому доверяет.

Главный миф: “Любую роль может выполнить каждый, если ее достаточно упростить”. Выдающиеся менеджеры относятся с уважением к любой роли, признавая, что для достижения совершенства в любой из них требуется специфический талант.

Ключ 2: Определяйте правильные результаты (а не шаги)

Вместо того чтобы жестко регламентировать каждый шаг сотрудника, великие менеджеры четко формулируют ожидаемый результат, а затем позволяют сотрудникам использовать свои таланты и инициативу для поиска наилучшего пути к цели.

Почему микроменеджмент (фокус на шагах) неэффективен?

Возникает иллюзия “единого лучшего пути”, хотя на самом деле “лучший путь” зависит от уникальных особенностей сотрудника.
Это убивает доверие и ответственность.

Правила определения результатов:

Не нарушайте базовые требования безопасности и стандарты. Там, где нужна точность или безопасность, шаги должны выполняться строго по регламенту.
Стандарты рулят. Стандарты создают основу для позиционирования и сравнения. Сотрудники выражают свою индивидуальность в рамках этих стандартов.
Не позволяйте процессам убить цель. Если внутренние политики мешают достижению результата для клиента, процесс нужно менять.

Менеджер должен находить результаты, которые одновременно удовлетворяют потребности клиента, компании и раскрывают сильные стороны сотрудника.

Ключ 3: Фокусируйтесь на сильных сторонах (игнорируйте слабости)

Традиционный подход призывает нас “исправлять” людей, находя их слабые места и организуя тренинги по их преодолению. Золотое правило гласит: “Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой”. Выдающиеся менеджеры нарушают оба этих правила.

Фокус на кастинге, а не на исправлении. Вместо того чтобы менять людей, менеджеры тратят время на правильную расстановку (кастинг). Они ставят людей на те позиции, где их таланты принесут максимальную пользу.
Управление через исключения. Они не применяют ко всем одинаковый подход. Они выясняют, что мотивирует каждого конкретного сотрудника, и адаптируют свой стиль управления индивидуально.
Инвестируйте время в лучших, а не в худших. Большинство менеджеров тратят время на отстающих, пытаясь дотянуть их до среднего уровня. Великие руководители работают с лучшими, помогая им достичь совершенства. Это самый эффективный способ превратить талант в выдающийся бизнес-результат.

Если сотрудник терпит неудачу, менеджер задает два вопроса: можно ли это исправить обучением (недостаток навыка)? Не является ли это следствием неправильной мотивации (триггера)? Если оба ответа “нет”, значит у человека просто нет таланта для этой роли. Решение — управлять в обход слабости: создать систему поддержки, найти партнера, который перекроет недостаток, или перевести человека на другую роль.

Ключ 4: Найдите правильное место (а не просто следующую ступеньку карьерной лестницы)

Корпоративный мир запрограммирован на то, что успех измеряется движением вверх по карьерной лестнице. Это приводит к так называемому “Принципу Питера”, когда люди повышаются до уровня своей некомпетентности.

Великие менеджеры понимают, что превосходный программист или маркетолог не обязательно станет хорошим руководителем.

Что они делают:

Создают уровни достижений внутри одной роли. Вместо продвижения вверх, они повышают престиж и оплату за мастерство на текущей позиции (junior, middle, senior, master).
Расширяют тарифные сетки (Broadbanding). Зарплата выдающегося специалиста на его позиции может превышать зарплату его начальника.
Помогают сотрудникам познать себя. Менеджеры регулярно обсуждают с сотрудниками, что им нравится, а что — нет, обеспечивая постоянную обратную связь.
Создают “систему безопасности”. Они позволяют сотрудникам тестировать новые роли с возможностью вернуться обратно без потери лица, если новая позиция не подошла.
Честно говорят о неудачах (“жесткая любовь”). Если человек не справляется, менеджер говорит об этом прямо, не обвиняя сотрудника, а списывая это на “ошибку кастинга”, и помогает найти более подходящее место.

Внедрение четырех ключей в практику

Четыре ключа — это не просто набор шагов, это фундаментальный сдвиг в образе мышления. Как применить их на практике:

Интервью по выявлению талантов (Ключ 1)

При найме задавайте открытые вопросы и слушайте специфику. Ищите паттерны в ответах. Спрашивайте о намерениях и чувствах, а не только о прошлом опыте (“Как вы принимали это решение?”, “Что вас больше всего драйвит?”).

Регулярное взаимодействие (Ключи 2, 3 и 4)

Ежегодное интервью о сильных сторонах: “Что вам больше всего нравится в вашей работе?”, “Каковы ваши сильные стороны?”, “Где вы видите свое развитие?”.
Регулярные оценки (performance appraisals): Сосредоточьтесь на будущем, а не на “посмертном” разборе прошлых ошибок. Фокус на новых достижениях, открытиях и партнерствах.
Разговоры о карьере: “Как вы измеряете успех?”, “Какая часть работы дается вам легко, а с чем вы боретесь?”, “Какой была бы ваша идеальная рабочая неделя?”.

Смена парадигмы в развитии

Традиционный подход Поиск слабых мест + Тренинги для исправления Подход выдающихся Выявление талантов + Максимизация сильных сторон

Заключение

Высшее руководство и HR-департаменты могут создавать сложные системы и политики, но реальная эффективность бизнеса куется на передовой — в отношениях между менеджером и сотрудником. Книга «Сначала нарушьте все правила!» предоставляет мощный инструментарий для трансформации менеджмента.

Основная задача руководителя — быть катализатором, который превращает скрытый потенциал каждого сотрудника в реальную ценность для клиента и компании. И для этого недостаточно просто быть хорошим парнем — необходимо иметь мужество игнорировать традиционную мудрость, признавать индивидуальность людей и безжалостно фокусироваться на их сильных качествах.

Поделиться статьей:

Telegram ВКонтакте Twitter