Плохой парень Балмер: Человек, который управляет Microsoft

Оригинальное название: Bad Boy Ballmer: The Man Who Rules Microsoft (автор: Фредрик Алан Максвелл)

Введение: Дуэт, создавший империю

Хотя Билл Гейтс является лицом и основателем Microsoft, именно в тандеме со Стивом Балмером компания превратилась в безоговорочного гегемона технологического рынка. Один аналитик метко назвал их союз «Шоу Билла и Стива». Билл Гейтс всегда был «технарем», стратегом, главнокомандующим и человеком «балансового отчета», в то время как Стив Балмер выступал в роли бизнес-лидера, блестящего тактика, полевого командира и человека «отчета о прибылях».

Microsoft — это не просто успешный бизнес. Как отмечает автор книги Фредрик Максвелл, если бы компания в начале 2000-х прекратила разработку программного обеспечения и уволила всех 50 000 сотрудников (выплатив каждому $100 000 и акции), она все равно осталась бы одной из самых богатых и прибыльных корпораций мира.

Стив Балмер — противоречивая фигура. С одной стороны, он «хороший мальчик»: примерный студент Гарварда и Стэнфорда, преданный сын и корпоративный лидер-чирлидер, способный сорвать голос, скандируя «Windows!». С другой стороны — это «плохой парень», безжалостный стратег, объявляющий даты выхода продуктов, которых еще нет в природе, чтобы задушить конкурентов, и выжигающий рынок дотла.

Глава 1: Ранние годы и Гарвард

Стивен Энтони Балмер родился в 1956 году в семье швейцарского иммигранта Фреда Балмера, менеджера Ford Motor Company, и Беатрис Дворкин, происходившей из семьи русских эмигрантов. В школе он выделялся среди сверстников феноменальным интеллектом и гиперактивностью. Получив идеальные 800 баллов по математике в тестах SAT, он поступил в Гарвард.

В студенческие годы Балмер поселился в «Currier House», месте, известном обилием студенток и, по иронии судьбы, концентрацией «ботаников». Именно там он познакомился с другим студентом, Биллом Гейтсом. Они быстро стали друзьями на почве любви к математике и науке, несмотря на абсолютно разные характеры: Гейтс был антисоциальным и замкнутым, а Балмер — душой компании, экстравертом и прирожденным лидером, управляющим футбольной командой университета и успешно продающим рекламу в студенческой газете.

Пока Балмер готовился к поступлению в бизнес-школу Стэнфорда, Гейтс со своим другом Полом Алленом бросил Гарвард, чтобы основать в Альбукерке крошечную компанию по разработке программного обеспечения для первых персональных компьютеров.

Глава 2: Маркетинговая школа Procter & Gamble

Получив дипломы по математике и экономике, Стив Балмер решил набраться практического опыта и устроился бренд-менеджером в маркетингового гиганта — корпорацию Procter & Gamble.

Работа в P&G дала Балмеру мощный фундамент. Он отвечал за продвижение смесей для выпечки и мгновенно проявил бизнес-смекалку. Например, он предложил печатать этикетку на коробках со смесью горизонтально, чтобы коробку приходилось ставить на бок — так она занимала больше драгоценного места на полке супермаркета, буквально выдавливая конкурентов.

Позже Балмер поступил в Стэнфордскую бизнес-школу, где выиграл два гранта по $10 000, но так и не окончил ее. Билл Гейтс убедил его переехать в Сиэтл и стать сотрудником Microsoft №28.

Глава 3: Рождение монополии и союз с IBM

Когда Балмер прибыл в Microsoft, компания представляла собой группу из нескольких десятков гениальных, но неорганизованных программистов с доходом $12.5 млн. Балмер начал агрессивный найм, отбирая только самых мотивированных и блестящих специалистов.

Поворотным моментом стала сделка с IBM. Гигант компьютерной индустрии нуждался в операционной системе для своего нового ПК. Гейтс и Балмер подписали исторический контракт, по которому Microsoft должна была лицензировать свою ОС для IBM, сохраняя за собой авторские права. Проблема заключалась лишь в том, что самой операционной системы у Microsoft не было.

Они купили права на стороннюю систему QDOS (Quick and Dirty Operating System) всего за $75 000, доработали ее до MS-DOS и передали IBM. Стратегический гений заключался в ценообразовании: они брали с производителей компьютеров фиксированную плату за лицензию (около $50 000) вне зависимости от количества выпущенных ПК. Это мгновенно сделало MS-DOS де-факто мировым стандартом.

Балмер называл эту стратегию «ездой на медведе»:

«Мы пытались оседлать медведя. IBM была этим медведем… мы просто держались изо всех сил и не собирались отпускать».

Глава 4: Агрессивные бизнес-практики и Vaporware

Балмер сыграл ключевую роль в брендинге продуктов компании (добавление префикса “Microsoft” ко всем программам: Microsoft Word, Microsoft Excel) и внедрении революционных маркетинговых тактик. Одной из них стала концепция Vaporware (программное обеспечение, существующее только на словах).

Когда Microsoft поняла, что графические интерфейсы — это будущее, Балмер организовал помпезный анонс системы Windows. Однако разработка была в зачаточном состоянии. Анонсировав продукт за два года до его реального релиза, Microsoft фактически заморозила рынок: потребители решили подождать выхода продукта от лидера индустрии, а конкуренты не решались инвестировать в свои аналоги.

Кроме того, Microsoft использовала недокументированные API внутри операционной системы, чтобы собственные приложения (например, Excel и Word) работали безупречно, в то время как продукты конкурентов “тормозили” или вылетали с ошибками. Балмер утверждал, что между подразделениями разработки ОС и приложений существует непреодолимая “Китайская стена”, но по факту программисты активно взаимодействовали.

Глава 5: Битва за интернет и антимонопольные суды

С развитием интернета Microsoft неожиданно обнаружила себя в роли догоняющего. На рынке доминировал браузер Netscape. Балмер и Гейтс применили свою классическую стратегию «связывания» (bundling): они интегрировали бесплатный браузер Internet Explorer прямо в ОС Windows. Конкурировать с бесплатным предустановленным продуктом было невозможно.

Однако эти действия привлекли внимание Министерства юстиции США, которое инициировало многолетнее антимонопольное разбирательство. Суд даже постановил разделить компанию, но благодаря невероятным усилиям адвокатов, мощному лоббированию и частичному изменению бизнес-практик, Microsoft смогла выиграть апелляцию. В самый разгар судов Балмер был назначен CEO Microsoft (в январе 2000 года).

Возглавив компанию, Балмер представил стратегию .Net — переход от продажи “коробочного” ПО к модели программного обеспечения как услуги (SaaS).

Глава 6: Лидерство и Наследие

Пока Гейтс уходил в филантропию, Балмер удерживал компанию железной хваткой. Его описывали как гиперактивного, требующего полной самоотдачи лидера с феноменальной корпоративной лояльностью. Он мог жестко отчитывать менеджера за незнание рынка, а через пять минут смеяться во весь голос над корпоративной шуткой.

Стив Балмер вошел в историю как первый в мире миллиардер, сколотивший свое состояние исключительно благодаря опционам на акции, не будучи основателем компании. В итоге он стал вторым крупнейшим частным акционером Microsoft.

Заключение: Уроки для бизнеса

Стив Балмер доказал, что лучшая технология не всегда побеждает сама по себе. Побеждает та компания, которая может интегрировать продажи, агрессивный маркетинг, стратегическое позиционирование и безупречное бизнес-моделирование. Умение Балмера “вгрызаться” в рынок, создавать стандарты де-факто и безжалостно устранять конкурентов создало самую мощную корпоративную машину рубежа XX и XXI веков.