Путь HP. Как Билл Хьюлетт и я создавали нашу компанию

Оригинальное название: The HP Way: How Bill Hewlett and I Built Our Company
Автор: Дэвид Паккард (David Packard)
Жанр: Биография, Менеджмент, История бизнеса

Книга «Путь HP. Как Билл Хьюлетт и я создавали нашу компанию» — это мемуары и одновременно мощный управленческий манифест от одного из отцов-основателей легендарной корпорации Hewlett-Packard. Это история не только о том, как из скромного стартапа в арендованном гараже Пало-Альто выросла многомиллиардная технологическая империя. В первую очередь, это книга об уникальной корпоративной культуре и своде принципов — The HP Way — которые легли в основу бизнес-этики всей Кремниевой долины. Дэвид Паккард описывает, как доверие к сотрудникам, инновации и непрерывное реинвестирование прибыли позволяют бизнесу выживать в кризисы и масштабироваться без потери качества.

1. Зарождение: Гараж, ставший колыбелью инноваций

Во второй половине 1930 года Дэвид Паккард покинул свой родной город Пуэбло (Колорадо), чтобы поступить в Стэнфордский университет. Именно там он познакомился и подружился с первокурсником Биллом Хьюлеттом. Оба происходили из образованных семей: отец Паккарда был юристом, а отец Хьюлетта — профессором Стэнфордской медицинской школы.

Хотя Паккард и Хьюлетт после выпуска работали в разных местах (Паккард набирался опыта в General Electric, а Хьюлетт продолжал учебу в MIT и работал в Jensen Speaker), они сохраняли общую цель — создать собственную компанию. В 1937 году они начали обсуждать концепцию будущей Engineering Service Company, с фокусом на высокочастотные приемники, медицинское оборудование и телевидение.

При мощной поддержке их университетского наставника, профессора Фредерика Термана, который помог им найти работу в Калифорнии, они арендовали небольшой дом на Эддисон-авеню в Пало-Альто. Гараж этого дома стал их первой лабораторией и производственным цехом (впоследствии этот гараж назовут «местом рождения Кремниевой долины»). Партнеры идеально дополняли друг друга: Хьюлетт был силен в схемотехнике, а Паккард блестяще разбирался в производственных процессах.

В 1939 году они официально оформили партнерство с начальным капиталом в $538. Чтобы решить, чье имя будет стоять первым в названии, они просто бросили монетку. Выиграл Хьюлетт, и так на свет появилась компания Hewlett-Packard.

2. Первые продукты и ценообразование на основе ценности

Первым коммерчески успешным продуктом HP стал низкочастотный генератор звуковых частот (audio oscillator) на основе схемы Билла Хьюлетта. Это был первый недорогой аппарат, способный генерировать высококачественные частоты для научных исследований. Чтобы создать иллюзию того, что они уже давно на рынке и имеют широкую продуктовую линейку, они назвали продукт Model 200A.

Ценообразование первого продукта было интуитивным, но стратегически верным. Они назначили цену в $54.40 (цифра напоминала им о лозунге 1844 года по установлению границ США). Оказалось, что себестоимость продукта была выше, но поскольку ближайший конкурент (General Radio) продавал аналогичный прибор за $400, у HP был колоссальный запас маржинальности для будущего повышения цены.

Первыми крупными клиентами стала студия Уолта Диснея, которая заказала 8 генераторов для работы над инновационным звуком в мультфильме «Фантазия» (Fantasia). Этот заказ часто переоценивают как «спасший HP от банкротства», однако Паккард отмечает: с Disney или без них, они были полны решимости двигаться вперед. Важнее было то, что первый же год компания закрыла с прибылью в $1,563 при выручке $5,369. С тех пор прибыльность стала золотым стандартом и неизменной привычкой HP.

3. Финансовый консерватизм: Стратегия самофинансирования

Поскольку и Хьюлетт, и Паккард выросли в эпоху Великой депрессии, они усвоили важный урок: выживают только те компании, которые не обременены долгами. Принцип полного отказа от долгосрочных заимствований стал одной из важнейших догм HP. Любые разработки новых продуктов, расширение производства и экспансия финансировались исключительно из накопленной прибыли.

Такая дисциплина заставляла компанию фокусироваться на прибыльности каждого продукта. Стратегия ценообразования (Pricing Architecture) строилась не на демпинге с целью захвата доли рынка, а на высокой стоимости, подкрепленной реальной ценностью (Customer Value) и инновационностью. Если продукт не обеспечивал достаточной краткосрочной маржи для самофинансирования бизнеса, он отправлялся на доработку. При этом 8-10% от всей выручки стабильно инвестировалось в исследования и разработки (R&D).

4. Семь корпоративных целей Hewlett-Packard

В 1957 году, когда компания вышла на биржу, основатели сформулировали знаменитые 7 корпоративных целей, которые стали фундаментом The HP Way:

Прибыль (Profit): Признание прибыли как лучшего показателя вклада компании в общество и источника корпоративной силы.
Клиенты (Customers): Стремление к постоянному улучшению качества и полезности продуктов.
Область интересов (Field Of Interest): Выход только на те рынки, где HP обладает уникальными компетенциями и может внести реальный технический вклад, а не просто копировать конкурентов.
Рост (Growth): Рост воспринимается как метрика силы и обязательное условие для привлечения лучших талантов.
Сотрудники (Employees): Предоставление сотрудникам доли в успехе компании, стабильности и чувства личного удовлетворения от работы.
Организация (Organization): Создание среды, поощряющей инициативу, творчество и свободу действий в рамках общих целей (децентрализация).
Гражданственность (Citizenship): Социальная ответственность и вклад в благополучие сообществ и регионов присутствия компании.

5. Корпоративная культура: Доверие и сопричастность

В эпоху, когда многие корпорации использовали авторитарный, “военный” стиль управления (строгая иерархия, детальные приказы), HP внедрила революционный подход — партисипативный менеджмент. Компания базировалась на убеждении, что если дать талантливым людям свободу, доверие и необходимые ресурсы, они будут работать максимально эффективно.

Ключевые аспекты кадровой политики HP:

Profit Sharing (Участие в прибылях): Все сотрудники со стажем более полугода получали процент от прибыли компании (выплаты достигали 9.9% от базового оклада).
Свободный график: HP одной из первых внедрила систему гибких рабочих часов. Сотрудники сами выбирали удобное для них время работы.
Открытые склады: Склады комплектующих всегда были открыты, и сотрудники могли брать компоненты для личных проектов дома. Паккард верил, что это поощряет креативность и демонстрирует доверие.
Open Door Policy (Политика открытых дверей): Офисы руководства (включая CEO) были без дверей. Любой сотрудник мог подойти с идеей или проблемой напрямую к руководителю любого уровня.
Отсутствие увольнений в кризис: Во время спада заказов в 1970 году компания не стала сокращать 10% штата. Вместо этого все сотрудники (включая топ-менеджмент) перешли на сокращенную рабочую неделю (9 дней из 14) с пропорциональным сокращением зарплаты на 10%. Бремени кризиса были распределены поровну.

Управление по целям (MBO) позволяет контролировать результат, не ограничивая творческую свободу исполнения.

6. Децентрализация и MBWA

По мере стремительного роста компании в конце 50-х годов возникла необходимость в новой структуре. Паккард и Хьюлетт разделили HP на узкоспециализированные продуктовые дивизионы (микроволновые приборы, осциллографы и т.д.). Каждый дивизион работал как независимая компания с собственной лабораторией, маркетингом и продажами. Это позволяло принимать решения быстро и близко к клиенту.

Основой операционного управления стал принцип Management by Objectives (MBO) — управление по целям. Руководство задает векторы и ожидания, но как именно достичь цели — решает команда дивизиона.

Второй столп операционного менеджмента HP — MBWA (Management by Walking Around), или “Управление прогуливаясь”. Менеджерам предписывалось не сидеть в кабинетах, а постоянно перемещаться по производству, общаться с инженерами, маркетологами и сборщиками. Это обеспечивало руководителей неискаженной информацией “с полей” и поддерживало командный дух.

7. Ориентация на клиента (Market Orientation)

Успех продуктов HP во многом базировался на том, что сегодня называют рыночной ориентацией (Market Orientation). Паккард подчеркивал, что компания продает не «железо», а решения проблем клиента. Маркетологам и инженерам по продажам прямо предписывалось становиться на сторону заказчика в любых спорных ситуациях с компанией.

Ярким примером адаптации под рынок стал выход на массовый рынок потребительской электроники в 1980-х годах с принтерами LaserJet. Хотя до этого HP производила сложные B2B приборы и калькуляторы с высокой маржинальностью, для LaserJet была выбрана стратегия агрессивного лидерства в категории. HP лицензировала технологию печати у Canon и каждый новый релиз LaserJet (II, III) выпускала со значительно сниженной ценой ($2,395 вместо $3,495), добавляя при этом новые функции. Компания усвоила болезненный урок рынка калькуляторов, где конкуренты победили их низкими ценами, и больше не отдавала долю рынка.

8. Социальная ответственность и лидерство

HP была пионером в вопросах социальной ответственности. Паккард настаивал, что объекты и заводы компании должны органично вписываться в ландшафт и жизнь местных сообществ.

Сам Дэвид Паккард задавал высокую планку социальной этики. Когда в 1968 году он принял предложение стать заместителем министра обороны США, он передал все дивиденды от своих акций HP за три года (более $20 миллионов) в благотворительные фонды, чтобы избежать конфликта интересов. За один только 1994 год компания Hewlett-Packard пожертвовала на благотворительные гранты более $64 миллионов.

Итоги

«Путь HP» доказывает, что гуманистический подход к менеджменту не противоречит высокой прибыльности. Инвестируя в первоклассных инженеров, относясь к ним с глубоким уважением, делая акцент на прорывных инновациях и избегая кредитного давления, Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард заложили архитектуру не только собственной корпорации, но и всей современной IT-индустрии. Их методы (MBWA, опционы для сотрудников, открытые рабочие пространства) были скопированы Apple, Google и тысячами других компаний, став “золотым стандартом” менеджмента высоких технологий.