Вызов EVA (The EVA Challenge)

Оригинальное название: The EVA Challenge: Implementing Value-Added Change In An Organization

Авторы: Джоэл Стерн (Joel Stern) и Джон Шили (John Shiely)

Введение: В чем суть «Вызова EVA»?

Экономическая добавленная стоимость (EVA) — это лучший и наиболее прямой показатель того, создает ли бизнес реальное богатство, если принять во внимание стоимость задействованного им капитала. Концепция EVA обеспечивает точное согласование интересов владельцев компании (акционеров) с интересами менеджеров, причем делает это способом, свободным от искажений и неточностей традиционных бухгалтерских стандартов.

Главный вызов заключается в эффективном использовании EVA для увеличения истинной экономической прибыльности компании. Для этого требуются три ключевых компонента:

Система измерения.
Система мотивации (вознаграждения).
Система финансового менеджмента.

Все они должны быть основаны на принципах EVA. Без этих компонентов невозможно определить, действительно ли бизнес преуспевает в приумножении ценности своего капитала с течением времени. При правильном внедрении этих элементов принципы EVA безошибочно направляют компанию вперед и вверх, поскольку менеджеры и рядовые сотрудники сосредотачиваются на одной конкретной цели: «Как нам улучшить наш показатель EVA?»

1. Проблема традиционных систем оценки

Как вы оцениваете стоимость бизнеса? Традиционные показатели опираются на:

Прибыльность — наличие избыточных денежных потоков.
Прибыль на акцию (EPS).
Отношение цены к прибыли (P/E).
Рентабельность собственного капитала (ROE), инвестиций (ROI) или чистых активов (RONA).

Основная проблема заключается в том, что все эти показатели могут быть искажены в краткосрочной перспективе с помощью методов управленческого учета, которые абсолютно легальны. Ситуация становится еще более запутанной в нестандартных ситуациях, таких как слияния, поглощения или выкуп за счет заемных средств (LBO).

Таким образом, для того чтобы оценить, действительно ли руководство со временем создает больше ценности, требуется последовательный, недвусмысленный и рациональный способ оценки.

Истоки проблемы

Два основных изменения в американском капитализме, которые «замутили воду» при оценке бизнеса:

Разделение собственности и контроля. У большинства публичных компаний акции распределены среди тысяч владельцев, в то время как управленческий контроль находится в руках профессиональных менеджеров. Их интересы не всегда совпадают: акционеры хотят максимизировать дивиденды и рост курса акций, а менеджеры стремятся увеличить свои бонусы.
Попытка использовать бухгалтерские показатели для оценки стоимости. Бухгалтерские метрики исторически эволюционировали для определения остаточной стоимости на случай ликвидации компании. Они плохо подходят для оценки текущей экономической стоимости действующего бизнеса.

Менеджмент может легко исказить бухгалтерские показатели, чтобы сделать квартальный отчет лучше. Например, показатель EPS можно «накрутить», сократив расходы на исследования и разработки (R&D) в одном квартале или применив агрессивные методы стимулирования сбыта (trade loading).

2. Решение: Концепция EVA

Лучший способ оценить бизнес — использовать показатель EVA (Economic Value Added) для измерения истинной экономической прибыли.

EVA — это прибыль, которая остается после того, как бизнес вычел стоимость всего капитала, использованного для ее получения. Таким образом, EVA отражает реальную прибыльность предприятия лучше, чем любой другой показатель, поскольку учитывает альтернативную стоимость капитала (какую прибыль акционеры могли бы получить, вложив средства в другие ценные бумаги сопоставимого риска).

Преимущества подхода EVA:

Синхронизация интересов: EVA выравнивает цели акционеров и менеджеров.
Простота и прозрачность: Это единый финансовый показатель, который заменяет множество других (долю рынка, рост доходов, выполнение бюджета). Фокус смещается на вопрос: “Как увеличить нашу EVA?”
Универсальность применения: EVA применяется последовательно на уровне предприятия, подразделения, завода или даже отдельной линейки продуктов.
Финансовая дисциплина: Если новый проект генерирует отрицательную EVA, решение о его прекращении принимается автоматически.
Основа для мотивации: Бонусные схемы на базе EVA ставят менеджеров в те же условия, что и акционеров. Когда менеджеры действуют так, чтобы вырастить EVA и получить бонус, акционеры видят соответствующий рост рыночной стоимости своих акций.

Связанные метрики

Рыночная добавленная стоимость (MVA): Если бизнес создал богатство, он будет иметь положительную MVA. Отрицательная MVA означает разрушение ценности.
Стоимость будущего роста (FGV): Положительный показатель FGV означает, что инвесторы ожидают от компании увеличения ежегодной чистой операционной прибыли (NOPAT) в будущем.

3. Шесть ключевых факторов успешного внедрения EVA

EVA — это не просто программа, которую можно «подключить» по принципу plug-and-play. Для того чтобы система работала, ее необходимо внедрить правильно, опираясь на шесть ключевых столпов.

1. Жизнеспособная стратегия и организационная структура

EVA не спасет компанию с плохо продуманной стратегией. Прежде чем внедрять EVA, бизнес должен обладать надежной стратегией конкуренции. Если у компании четкое позиционирование, EVA поможет оценить, принесет ли очередное приобретение или проект реальную синергию (финансовую, управленческую или операционную).

2. Наличие всех трех компонентов EVA

Только вычислять EVA — это чисто академическое упражнение. Ценность возникает тогда, когда:

Доходы увеличиваются за счет повышения эффективности активов.
Инвестируется дополнительный капитал (при условии, что ожидаемая доходность выше его стоимости).
Высвобождается задействованный капитал из неэффективных операций.

3. Глубокая система мотивации на базе EVA

Это самый мощный инструмент внедрения. Лучшие планы вознаграждений не имеют верхнего предела («потолка»), так как чем больше зарабатывает сотрудник, тем больше выигрывает акционер. Важный аспект — отложенные выплаты (создание бонусного «банка»), чтобы руководство не жертвовало будущим ради краткосрочной прибыли.

4. Комплексная программа обучения

Идеология EVA должна дойти до линейного персонала. Передовые компании проводят обучение, объясняя механизмы создания стоимости, используют интранет-ресурсы и создают «дорожные карты» ценности на одну страницу, чтобы каждый понимал свою роль.

5. Поддержка и участие генерального директора (CEO)

Внедрение EVA требует лидерства. Без безоговорочной поддержки со стороны первого лица и готовности продвигать концепцию на всех уровнях (сделать её основой корпоративной культуры) программа потерпит неудачу.

6. Вовлеченность финансового директора (CFO)

CFO должен стать переводчиком между жесткими стандартами GAAP и экономической интуицией EVA. Он помогает оптимизировать структуру капитала, работать с HR-специалистами для настройки бонусных схем и мотивировать линейных менеджеров создавать добавленную стоимость.

4. Практический пример: Опыт Briggs & Stratton

Ярким примером успешного применения EVA является корпорация Briggs & Stratton — крупнейший в мире производитель бензиновых двигателей воздушного охлаждения. Столкнувшись с кризисом в конце 1980-х (убытки более 20 млн долларов), компания решила полностью перестроить свою модель и внедрила программу EVA в 1990 году.

Результаты впечатляют:

Курс акций вырос с 10,25 долл. в 1990 году до более чем 70 долл. к маю 1999 года.
Показатель EVA изменился с отрицательных 62 млн долл. в 1989 г. до положительных 50,9 млн долл. в 1999 г.
Рентабельность капитала достигла почти 13%.

Как они это сделали?

Смена стратегического фокуса (Refocus): Компания отказалась от попыток «быть всем для всех» и сконцентрировалась на лидерстве по издержкам в сегменте продукции с высокой ценностью.
Реконфигурация структуры (Reconfigure): B&S была реорганизована в семь операционных подразделений с высокой степенью автономии. Была внедрена система EVA-оценки для всех финансовых решений и глубокая схема мотивации на её основе.
Реинжиниринг процессов (Reengineer): Создание одностраничной «дорожной карты» для каждого сотрудника. Эта карта связывала стратегии, структуры и процессы по горизонтали и вертикали, наглядно показывая, как каждое подразделение создает ценность в своей функциональной зоне (будь то работа с клиентами, поставщиками, сотрудниками или местными сообществами).

Заключение

Авторы книги Джоэл Стерн и Джон Шили убедительно доказывают: концепция EVA — это не просто финансовый инструмент, а комплексная философия управления бизнесом. Измеряя истинную экономическую прибыль за вычетом всех капитальных затрат, компании заставляют своих менеджеров мыслить и действовать как собственники. Результатом становится повышение эффективности, рациональное распределение ресурсов и последовательный рост благосостояния всех участников.