Стратегическое единство: создание синергии организации

Оригинальное название: Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies

Авторы: Роберт Каплан (Robert S. Kaplan) и Дэвид Нортон (David P. Norton)

Главная идея: Смысл создания корпорации заключается в достижении синергии — создании большей ценности, чем та, которую могли бы произвести все ее разрозненные части (подразделения), работая независимо. К сожалению, этот потенциал часто теряется из-за несогласованности целей и действий. Для решения этой проблемы требуется стратегическое выравнивание (Alignment), которое начинается на уровне топ-менеджмента и каскадируется вниз до отдельных бизнес-единиц, поддерживающих функций и даже внешних партнеров.

Идеальный механизм для создания такого выравнивания — разработка ценностного предложения корпорации (Enterprise Value Proposition) с использованием Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) и Стратегических карт (Strategy Maps).

---

1. Фундамент: Стратегические карты и Сбалансированная система показателей

Для эффективного управления организацией необходимо уметь описывать и измерять ее стратегию. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, или BSC) — это инструмент, который связывает стратегические цели с конкретными метриками в рамках четырех ключевых перспектив:

1. Финансовая перспектива (Financial): Каковы ожидания наших акционеров в отношении финансовых результатов?
2. Клиентская перспектива (Customer): Для достижения финансовых целей, как именно мы создаем ценность для наших клиентов (создание Позиционирования)?
3. Внутренние процессы (Internal): В каких внутренних процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить клиентов и акционеров?
4. Обучение и развитие (Learning and Growth): Как мы можем согласовать наши нематериальные активы (людей, системы, корпоративную культуру) таким образом, чтобы улучшить критически важные процессы?

Логика причинно-следственных связей

Стратегическая карта (Strategy Map) берет эти четыре перспективы и наглядно визуализирует причинно-следственные связи между ними. Вы не можете управлять тем, что не можете измерить, и не можете измерить то, что не можете описать. Стратегические карты предоставляют структуру для принятия важных управленческих решений, двигая организацию к общим целям.

---

2. Четыре этапа создания стратегического единства (Alignment Sequence)

Чтобы организация достигла синергии, ей необходимо пройти через четырехэтапную последовательность выравнивания. Каждый этап представляет собой возможность для создания дополнительной ценности.

Этап 1: Определение корпоративного ценностного предложения (Enterprise Value Proposition)

Процесс выравнивания начинается, когда головной офис формулирует ценностное предложение всей компании. Оно не только проясняет корпоративные приоритеты, но и создает «пространство», в котором будет развиваться синергия.

Традиционно для достижения финансовых синергий компании строились как конгломераты: когда в одном секторе спад, другие компенсируют его рост. Но подход Balanced Scorecard позволяет создавать более глубокие, стратегические синергии:

• Управление портфелем: Эффективное распределение капитала и ресурсов между единицами с разными жизненными циклами.
• Общие клиенты (Кросс-продажи): Предоставление клиентам одной бизнес-единицы продуктов других подразделений (построение единого комплексного предложения).
• Экономия на масштабе: Интеграция цепочек создания стоимости и централизация ключевых процессов.
• Обмен знаниями: Создание внутреннего рынка труда и передача передовых практик от одного подразделения к другому (человеческий капитал как основа нематериальных активов).

Этап 2: Операционные подразделения создают свои локальные стратегии

Вооружившись корпоративной Сбалансированной системой показателей, каждая бизнес-единица (Business Unit) разрабатывает собственную стратегическую карту и свои показатели, которые при этом остаются совместимыми и согласованными (aligned) с корпоративными целями.

Каждое операционное подразделение должно балансировать:

1. Способность агрессивно конкурировать на своих локальных рынках (выбор целевой аудитории, продуктов, маркетинговых кампаний).
2. Обязательство поддерживать корпоративные приоритеты и интегрироваться с другими единицами компании.

Этот процесс каскадирования обычно встраивается в ежегодный цикл стратегического планирования и бюджетирования.

Каскадирование стратегии с учетом горизонтальной синергии (кросс-продажи, опыт)

Этап 3: Поддерживающие (сервисные) подразделения становятся стратегическими партнерами

Следующий шаг — это трансформация общих поддерживающих функций (Shared Services), таких как IT, HR, Финансы или Планирование. Источник проблемы многих компаний: эти департаменты воспринимаются как «центры затрат» (cost centers).

Для создания синергии сервисные подразделения также должны разработать свои стратегические карты. В них должны входить:

1. Операционное превосходство: Метрики стоимости обслуживания, качества и скорости отклика.
2. Отношения с внутренними клиентами: Превращение сервисных отделов из бюрократических механизмов в доверенных советников (trusted advisors).
3. Поддержка стратегии компании: Вклад в инициативы операционных подразделений. Если IT-отдел может предложить систему, которая напрямую повышает удержание клиентов (Customer Retention), он перестает быть просто центром затрат и становится двигателем роста бизнеса.

Правило Каплана и Нортона: Если сервисное подразделение не способно обеспечить конкурентное преимущество за счет лидерства по издержкам или дифференциации (предоставления уникальных внутренних услуг), такую функцию следует передать на аутсорсинг.

Этап 4: Синергия с внешними партнерами (External Partners)

Когда все внутренние операционные и сервисные отделы выровнены (aligned), компания может начать поиск дополнительных синергий за рамками своих стен — через отношения с клиентами, поставщиками, совместными предприятиями (Joint Ventures) и альянсами.

Построение совместных стратегических карт и систем показателей (Co-developed Scorecards) с внешним партнером позволяет:

• Создать явный и понятный консенсус (договор), по которому оценивается результативность работы.
• Оптимизировать цепочки поставок (Supply Chains) и устранить «узкие места» в коммуникациях.
• Сократить транзакционные издержки (так как уровень доверия и прозрачности возрастает).

---

Восемь точек контроля стратегического выравнивания (Alignment Checkpoints)

Чтобы выравнивание не стало одноразовым упражнением, авторы предлагают отслеживать восемь ключевых точек контакта, где может возникнуть (или потеряться) синергия:

1. Одобрение корпоративной стратегии Советом директоров.
2. Трансляция корпоративной стратегии в ежедневные политики головного офиса.
3. Каскадирование корпоративных приоритетов в стратегии бизнес-единиц.
4. Коммуникация бизнес-единиц со своими клиентами (единое лицо бренда и согласованное ценностное предложение).
5. Интеграция потребностей бизнес-единиц в цели поддерживающих подразделений.
6. Оказание услуг внутренними поддерживающими подразделениями операционным единицам.
7. Согласование целей организации с внешними стратегическими партнерами и альянсами.
8. Трансляция приоритетов на поставщиков и дистрибьюторов (цепочка поставок).

---

Как поддерживать достигнутое единство?

Для того чтобы стратегическое единство жило в организации и давало результаты на долгосрочной дистанции, Каплан и Нортон рекомендуют внедрить следующие управленческие принципы:

• Назначьте метрики для самого процесса «выравнивания»: Составьте организационный индекс единства (Organizational Alignment Index), оценивающий интеграцию процессов, кросс-продажи и вовлеченность.
• Закрепите ответственность: Назначьте высокопоставленного руководителя (alignment champion, например на уровне вице-президента), подотчетного CEO, который будет модерировать этот кросс-функциональный процесс.
• Встройте проверку в рутину: Сверка стратегических карт не должна быть разовым событием в году. Она должна стать частью регулярных совещаний руководства.
• Осознайте нестандартность задачи: Природа любой корпорации тяготеет к «колодцам» (silos). Процесс выравнивания по своей сути разрушает границы между отделами, поэтому он может восприниматься сотрудниками как неестественный. Изменениями нужно управлять через обучение и вовлечение.

Заключение

Выдающаяся корпоративная стратегия — это не случайный набор обособленных строительных блоков, а тщательно спроектированная система взаимозависимых элементов. Книга «Стратегическое единство» (Alignment) предоставляет менеджерам пошаговый инструментарий для объединения разрозненных активов, компетенций и ресурсов в единую экосистему, нацеленную на извлечение максимальной добавленной стоимости и синергии.

Использование сбалансированной системы показателей гарантирует, что эта стратегия будет не просто лежать на бумаге, а превратится в управляемый, измеримый и прозрачный ежедневный процесс для каждого сотрудника.