Стратегия, чисто и просто II — Мишель Робер / Strategy Pure and Simple II — Michel Robert

Стратегия, чисто и просто II: Как компании-победители доминируют над конкурентами

Многие компании настолько сосредоточены на операционных проблемах, что упускают из виду важнейшие тренды и изменения, которые могли бы открыть перед ними огромные стратегические возможности. Ключ к решению этой проблемы кроется в развитии навыков стратегического мышления.

Процесс стратегического мышления, который четко разделяет операционные и стратегические задачи, предполагает, что ключ к корпоративному успеху заключается не в попытках превзойти другие компании на операционном уровне (кто быстрее, дешевле или качественнее произведет продукт), а в том, чтобы переиграть их стратегически. С этой точки зрения, идеальная бизнес-стратегия — это та, которая делает конкуренцию абсолютно нерелевантной.

1. Выигрышная стратегия должна быть уникальной

Самая сильная конкурентная позиция — это полное отсутствие конкуренции. Компании достигают этого состояния путем разработки и реализации уникальной стратегии.

В бизнесе цель состоит не в том, чтобы играть на равных, а в том, чтобы изменить «правила игры» в свою пользу. Проактивная бизнес-стратегия будет постоянно выводить из равновесия всех потенциальных конкурентов и заставлять их занимать оборонительную позицию. Многие компании пытаются обеспечить себе долю рынка просто за счет лучшего маркетинга (см. Маркетинг), производства или операционной эффективности — это стратегия имитации или клонирования. Имитация может быть отличной формой лести, но как стратегия она оставляет желать лучшего.

Вместо того чтобы пытаться превзойти конкурентов за счет грубой силы (бюджетов, ресурсов), фокус должен быть направлен на то, чтобы перехитрить их с помощью отличительной стратегии. Только тогда происходят существенные и устойчивые сдвиги в долях рынка. Стратегическое мышление всегда начинается с намерения сформулировать стратегию, которая выделит компанию и сведет на нет актуальность действий конкурентов.

2. Что такое стратегическое мышление?

Стратегическое мышление определяет и формулирует, как будет выглядеть бизнес или организация в будущем. Операционное планирование (см. Планирование) определяет, как туда добраться.

Стратегическое мышление является основой как для стратегического, так и для операционного планирования. Большинство компаний попадают в один из четырех квадрантов на следующей матрице:

Явное стратегическое видение Неопределенное стратегическое видение Слабые операции Сильные операции

Квадрант A Успешное будущее (Стратегия + Исполнение) Квадрант B Временный успех (Без курса) Квадрант C Неустойчивость (Видение без исполнения) Квадрант D Провал (Нет стратегии, нет операций)

Квадрант A: Компании с четкой бизнес-стратегией, подкрепленной операционной силой. Идеальная позиция.
Квадрант B: Успех построен на операционной эффективности, но нет понимания направления. В долгосрочной перспективе уязвимы.
Квадрант C: Знают, где хотят быть, но не могут эффективно реализовать идеи.
Квадрант D: Не имеют направления и не умеют исполнять. Обречены.

3. Препятствия для стратегического мышления

Почему многие компании не могут мыслить стратегически? Основные барьеры:

Неоднозначность (Ambiguity): Члены управленческой команды вкладывают разный смысл в одни и те же понятия.
Доминирование операционного мышления: Внимание сфокусировано на вопросе «КАК» (произвести, продать), а не на «ЧТО» (мы делаем, для кого).
Реактивность вместо проактивности: Направление компании формируется под влиянием внешних факторов, а не сознательных решений.
Самоуспокоенность: Если сейчас все хорошо, кажется, что долгосрочное планирование не нужно.
Фокус на стратегическом планировании, а не на стратегическом мышлении: Формальное планирование (с цифрами и графиками) убивает творческий процесс поиска уникального видения.
Исторический подход vs Визионерский: Планирование на основе прошлых результатов (экстраполяция), а не на основе изменения продуктов, рынков и клиентов (см. Целевая аудитория).

4. Формирование будущего профиля компании

Для формирования стратегического направления компании необходимо задать 4 ключевых вопроса:

Каким продуктам/услугам будет уделяться больше/меньше внимания?
Какие клиенты будут/не будут получать наши продукты?
Какие сегменты рынка мы будем/не будем преследовать (см. Сегментация рынка)?
На какие географические рынки мы выйдем/откуда уйдем?

Выбор ответов на эти вопросы определяет стратегический драйвер (движущую силу) бизнеса.

5. Концепция стратегического драйвера (Strategic Drive)

Пока компания не проанализирует, откуда берется ее ключевой элемент (движущая сила), она не сможет разработать эффективную стратегию. Именно этот элемент станет основой для создания устойчивого Конкурентного преимущества.

10 возможных стратегических драйверов:

Уникальная концепция продукта или услуги.
Специфическая категория пользователей или клиентов.
Стратегия, ориентированная на конкретный рынок/категорию.
Драйвер производственных мощностей (цель — максимальная загрузка).
Драйвер технологий/ноу-хау.
Драйвер продаж/маркетинга (основан на владении уникальным каналом продаж).
Метод дистрибуции.
Драйвер природных ресурсов.
Размер и рост (экономия на масштабе).
Драйвер рентабельности/прибыли (готовность делать всё легальное, что приносит высокую прибыль).

Важное правило: Компания не может иметь несколько движущих сил одновременно. Чтобы достичь долгосрочного успеха, единая движущая сила должна пронизывать всё, что делает компания. Попытка усидеть на всех стульях ведет к размытию фокуса и путанице на рынке.

6. Формулирование бизнес-концепции предприятия

Хорошо сформулированная бизнес-концепция (миссия) должна занимать не более одного-двух абзацев, где каждое слово тщательно продумано. Способность людей реализовать бизнес-концепцию обратно пропорциональна ее длине.

Пример структуры:

Первое предложение определяет стратегический драйвер компании.
Далее указываются конкретные области, в которых этот драйвер будет применяться.
Заявление должно отражать текущие условия и будущие намерения.

7. Развитие ключевых областей превосходства (Areas of Excellence)

Организации, которые преуспевают в течение длительного времени, целенаправленно культивируют определенные области превосходства. Это навык, компетенция или способность (см. Ключевая компетенция), которые компания развивает до уровня, превышающего все остальное, что она делает, и превосходящего возможности конкурентов.

Например, для компании, движимой методом дистрибуции (как FedEx или Amazon), областями превосходства будут:

Самая эффективная система логистики.
Способность постоянно оптимизировать её эффективность.

Ресурсы должны распределяться в первую очередь на развитие этих 2-3 ключевых областей.

8. Стратегический рычаг (Strategic Leverage)

Успешные компании находят способы использовать (создавать рычаг из) свой уникальный набор возможностей по всему ассортименту продуктов и рынков. Вместо того чтобы довольствоваться тем, что 1 + 1 = 2, они ищут инновационные способы получить 1 + 1 = 5.

Отличный пример — Walt Disney Corporation. Они создают персонажа (Аладдин), снимают анимационный фильм. Затем появляются двойники Аладдина в Диснейленде, куклы в магазинах, фильм показывают по кабельному каналу Disney, персонаж лицензируется другим производителям и т.д. На каждом этапе Disney использует (левериджирует) ценность созданного актива.

9. Главная конкурентная стратегия (The Ultimate Competitive Strategy)

Лучший способ превзойти конкурента — изменить правила игры.

Вместо того чтобы копировать действия лидера, атакуйте его стратегию. Узнайте, какой у конкурентов стратегический драйвер. Выясните их слабые места, исходя из этого драйвера. Сопротивляйтесь желанию просто атаковать слабости — в долгосрочной перспективе это лишь сделает их сильнее. Лучше атаковать их напрямую: в областях их превосходства и бизнес-стратегии (но с позиций вашего собственного уникального драйвера). Выбирайте своих конкурентов сами, не позволяйте им втягивать вас в их игры.

10. Стратегические инновации продуктов и фрагментация рынка

Ключ к корпоративному долголетию — это стратегическое создание и внедрение новых продуктов для рынков будущего.

Не защищайте свою “дойную корову” слепо — постоянно улучшайте её.
Избегайте мысли, что ваш рынок «созрел». Это лишь состояние ума. Всегда есть новые возможности за счет сегментации.
Рынки фрагментируются (см. Сегментация). Экономика «проталкивания» (push) сменилась экономикой «вытягивания» (pull), где балом правят предпочтения потребителей.
В pull-экономике жизненный цикл продуктов короче, гибкость производства важнее экономии на масштабе, а лояльность к бренду снижается в пользу ценности (value-for-money).

11. Схема: Процесс стратегического мышления

Процесс стратегического мышления объединяет все эти элементы. Это мост, который необходимо пересечь, чтобы перейти от текущих операций к желаемому будущему профилю.

Стратегический профиль описывает, как организация будет выглядеть в конкретное время в будущем (Бизнес-концепция, Драйвер, Области превосходства, Ожидания роста).
Критические вызовы — это тот самый мост, который необходимо пересечь, чтобы попасть из пункта А в пункт Б.
Стратегический план описывает конкретные шаги, необходимые для изменения “вида и ощущений” от компании.
Операционный план занимается улучшениями текущего продуктового микса для поддержания жизнедеятельности компании на пути к видению.

Заключение

Книга «Стратегия, чисто и просто II» Мишеля Робера показывает, что успешная конкурентная борьба — это не бесконечное улучшение операций в попытке быть немного лучше других. Это осознанный выбор уникального стратегического драйвера, развитие эксклюзивных компетенций (областей превосходства) и переписывание правил рынка под себя. Только так компания может сделать конкуренцию абсолютно нерелевантной и обеспечить себе уверенное долгосрочное доминирование.

Дополнительные материалы: Позиционирование, Конкурентный анализ